quarta-feira, 11 de junho de 2014

Formatura MBA Executivo

Foram 20 meses bastante intensos. De muita leitura, reflexão, trabalhos em grupo, reuniões e pelo menos duas viagens internacionais no caminho. Foram 20 meses de aprendizagem e de convivência com professores de outras nacionalidades, com companheiros de salas vindos de outros países – Espanha, Chile, México, Peru. Falando em nome de 25 alunos e cinco alunas que receberam a graduação, Cristiano José Carvalho, MBA Executivo oferecido no Brasil.



“O IESE e o ISE não nos preparou somente para obter um bom emprego, mas sim para termos as ferramentas suficientes para escolher o próprio caminho”. Sob um clima de forte emoção o orador deu a tônica dos princípios e da filosofia que norteiam nossa escola: presidente e orador da turma de formandos em 2014, conseguiu transmitir, em poucas palavras, o sentimento de quem concluiu um dos mais exigentes programas de MBA Executivo oferecido no Brasil.

“Acreditemos na nossa capacidade de transformar as organizações, as empresas e até o mundo. Sejamos protagonistas de um mundo melhor, enfrentando as barreiras, corrupções e desvios, com atitude, ética e coragem”Confira o discurso na íntegra aqui

“Vocês são fundadores de uma nova proposta de trabalho e cabe o agradecimento pela confiança que manifestaram ao fazer parte desta empreitada”, disse o professor Paulo Ferreira, diretor geral do ISE Business School aos formandos. Em seu discurso, Ferreira citou um dos fundadores do IPADE, a escola de negócios mexicana, Carlos Llano que destaca três capacidades fundamentais para o sucesso. “Compromisso, renúncia e o dom de si. Para explicar esta última, o professor Paulo Ferreira lembrou Santo João Paulo II: “Cada pessoa se realiza e se educa mediante a entrega sincera de si mesmo”.





Jordi Canals, diretor geral do IESE Business School, veio de Barcelona especialmente para participar da primeira formatura do MBA Executivo da instituição fora da Espanha e fez questão de iniciar seu discurso cumprimentando a turma não só pela graduação mas, especialmente, pelo comprometimento e profissionalismo com que realizaram o programa. A busca pela excelência profissional e pessoal, com espírito de serviço aos demais, é a melhor terapia contra a mediocridade, a superficialidade e o conformismo “que estão muito incorporados em nossa sociedade”.


O diretor geral do IESE Business School também lembrou Nélson Mandela, morto em dezembro passado. E destacou o que, de acordo com Jordi Canals, foi o maior diferencial do líder sul-africano. “ Mandela fez muitas coisas, mas sua opção pela reconciliação como fundamento da convivência marcou a sua presidência para sempre, ensinando a exercer o poder com nobreza e humanidade e ventando esperança à África”. A sociedade, disse Jordi Canals, necessita hoje mais do que nunca de excelentes profissionais para dirigir as empresas que aspirem não somente alcançar êxitos tangíveis, como também deixar uma marca positiva em quem compartilha projetos com elas.


Rubens Migliaccio, diretor acadêmico do MBA Executivo foi o primeiro a discursar na cerimônia de formatura. E começou lembrando que, com mais de 50 anos de uma bem sucedida trajetória no cenário europeu e mundial, o IESE, em associação com o ISE Business School, formou a primeira turma de MBAs fora da Espanha, “reafirmando de forma prática a internacionalidade da instituição e o seu olhar para o futuro”. Citando Victor Frankl, Migliaccio acrescentou:
“Nos casos em que a profissão concreta não traz consigo nenhuma sensação de plena satisfação, a culpa é da pessoa que a exerce, não da profissão. A profissão não é suficiente para tornar o homem insubstituível; o que a profissão faz é dar-lhe a oportunidade de vir a sê-lo”.


O diretor acadêmico do MBA Executivo lembrou que “fazer as coisas bem, importa mais do que fazê-las” e, dentro dos preceitos que norteiam toda a filosofia das duas escolas de educação executiva, ele acrescentou: “O espírito que move nossa instituição me leva a parafrasear o poeta: o valor das coisas não está no tempo que elas duram, nem na intensidade com que acontecem, mas no amor com que são feitas”, disse ele citando Fernando Pessoa. “Tenham a coragem de dizer não à mesmice, à indolência, à corrupção e à ganância... Não deixem que os seus valores fiquem mumificados no material didático”, concluiu Migliaccio.

“Exerçam seu talento com garra, com vontade e com determinação, pois sem isso, o talento é como uma granada vazia”, afirmou Luiz Carlos Trabuco, presidente do Bradesco e paraninfo da primeira turma de formandos do IESE e ISE Business School. Determinação e garra, aliás, foram a tônica não só do discurso, como da vida de Trabuco. “Pelas características da faculdade, eu tinha poucas chances de ter sucesso no setor financeiro”, disse ele que é sociólogo de formação. Trabuco fez questão de lembrar que, como filho de operários, teve uma infância e juventude cercadas de restrições e dificuldades. Foi a garra, aliada à determinação, lembrou ele, que o conduziram à presidência do banco e a ser apontado em 2013, como uma das 50 personalidades mais influentes do Brasil.  Sob seu comando está um exército de 103 mil funcionários e administração de ativos totais de R$ 908,1 bilhões com patrimônio líquido de R$ 70,9 bilhões.

O presidente do Bradesco também lembrou o clima de euforia que toma conta do País por conta da realização da Copa do Mundo de futebol. “Seguramente, todos os jogadores, de todas as seleções, vão jogar cada jogo como se fosse o último ato de suas vidas. Se no jogo da vida dermos o nosso melhor, faremos a diferença. Se não dermos o nosso melhor agora, nunca saberemos se poderemos fazer a diferença daqui a algumas décadas”, completou Trabuco.

A cerimônia de formatura da primeira turma do MBA Executivo do IESE e ISE Business School aconteceu no Palácio dos Cedros, nas proximidades do Museu do Ipiranga. O palacete, construído na década de 1920, foi o palco da colação de grau, seguida de um coquetel. O evento foi encerrado com um almoço no qual o clima de emoção deu lugar a uma total descontração entre formandos, familiares, amigos e os representantes das duas escolas de educação executiva.

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quinta-feira, 29 de maio de 2014

Voltar à escola com a carreira já consolidada?

Voltar à escola com a carreira  já consolidada ou em vias de consolidação não é mais uma opção da qual se possa abrir mão. Marcelo Bertoli, co-fundador da Askme – Marketing de Experiência e participante do programa MBA Executivo do ISE/IESE Business School, conta como é o desafio de conciliar a vida pessoal com esta nova demanda. Confira o depoimento de Bertoli abaixo.
 “Somente no momento em que fui admitido e, portanto, decidi cursar o MBA Executivo do IESE, é que comecei a refletir sobre os impactos que esta decisão provocaria em minha vida, sobretudo, em minha rotina - pelo menos, ao longo dos dois anos que estariam por vir. Mesmo assim, ainda que consciente de que algo mudaria, eu não tinha a exata dimensão de quão grande seria esta mudança. 

Esta ausência de clareza durou pouco, pois, logo após os primeiros dias de aula, foi possível perceber que, ninguém, nem os alunos e, muito menos os professores e gestores do curso, estavam ali para brincar. A seriedade demonstrada, o nível das pessoas envolvidas, bem como o método de aprendizado proposto, me deram, em poucas horas, a exata noção de que, daquele momento em diante, tudo seria diferente.

Para alguém como eu, um empreendedor que, naquela época (e ainda hoje) dividia a atenção e os esforços entre o desenvolvimento de 3 novas empresas e o desejo de estar com a família - que já contava com uma bela garotinha de 2 anos - iniciar um MBA Executivo daquele calibre e com aquele nível de exigência, não seria nada fácil. Minha esposa, por exemplo, não podia acreditar. Considerando tudo aquilo com que eu já havia me comprometido, parecia, no mínimo, insensato me envolver em mais uma atividade que, como se não bastasse, me “roubaria" horas da semana e, o pior, dos finais de semana. Foi somente depois de muita conversa, que consegui convencer a família de que seria importante para minha formação enfrentar aquele novo desafio.

A partir daí, a mudança de fato começou a aparecer. Hoje, após quase dois anos de curso, posso dizer que estou me habituando ao processo. Foram diversos finais de semana em que deixei de viajar com minha filha e esposa para ir as aulas - que tomam as sextas e os sábados quinzenalmente. Nos outros dias da semana, foram os happy-hours que ficaram para trás, pois todas as quartas-feiras meu grupo de estudo se 
encontra e, quando necessário, passamos a madrugada estudando e preparando casos. Quando em casa, por muitas vezes, vi minha filha pedindo pela minha companhia, por um momento de distração e diversão que, infelizmente, naqueles dias tive que adiar.

Mas não para por ai. O curso, trouxe ensinamentos que foram além daqueles previstos no programa. Hoje, com tanta coisa para fazer ao mesmo tempo, precisei melhorar minha capacidade de planejamento. O impacto do curso na rotina de trabalho também é muito grande. Ao mesmo tampo em que me auxilia com novos conceitos e técnicas profissionais, me toma um tempo precioso que, até então, era dedicado aos processos da empresa. É ai que noto um dos grandes ganhos do IESE. Aprendi a ser mais eficiente e a otimizar meu tempo. Tenho que fazer mais do que fazia antes, como a mesma eficiência e quantidade de tempo. Planejar minha agenda se tornou algo fundamental, pois são muitas reuniões solicitadas por clientes importantes, que desejam me encontrar justamente nas sextas-feiras - dia das aulas. Por fim, me vejo sacrificando momentos desejados com os meu amigos que, sempre festejando, seguem sem entender (ou querer entender) o motivo de minha ausência nos diversos encontros e confraternizações - já tradicionais há alguns anos - realizados nos últimos 16 meses.

Depois de tudo isto, criei uma rotina que contempla o seguinte: na semana seguinte aos dias de aula, descanso um dia (segunda-feira). Na terça-feira, dia que antecede o encontro semanal de meu grupo, inicio as leituras e a preparação dos casos. A partir daí, tento conciliar com o trabalho (usando também minhas noites) para dedicar, pelo menos, uma hora e meia de leitura diária - até a data da próxima aula - dez dias depois. Nos finais de semana em que tenho aula, não me comprometo com nada, nem viagem, nem almoços e jantares. Naqueles em que não tenho aula, dificilmente marco alguma coisa, pois aproveito para descansar e para adiantar as leituras que, normalmente se atrasam durante a semana. 

Definitivamente um curso como este representa um exercício tremendo e valiosíssimo de disciplina e determinação.“ 

Saiba mais sobre o MBA Executivo 

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segunda-feira, 12 de maio de 2014

A Inteligência Coletiva e os Negócios

Várias empresas já perceberam que os investimentos em tecnologia da informação conseguiram organizar uma grande massa de dados de processos de negócio, mas esses mesmos investimentos não tiveram o mesmo nível de sucesso em gerar uma real inteligência que possibilite a inovação e a criação de diferenciais competitivos para as empresas.

Projetos de mineração de dados e gestão de conhecimento proliferaram há algum tempo dentro das organizações buscando obter informação relevante, que ajudasse na formulação de estratégias e na tomada de decisões.

A inclusão digital, as novas tecnologias móveis e o uso crescente das aplicações identificadas atualmente como “redes sociais”, possibilitam que uma grande massa de pessoas gerem, compartilhem, promovam, comentem e avaliem informações dentro e fora das empresas. Indo além das aplicações de mídias e redes sociais, esse movimento de participação e colaboração é identificado como um fenômeno de “Inteligência Coletiva”.

Não é um fenômeno novo. O homem só se desenvolveu por conta de sua capacidade de formar grupos sociais e assim criar coletivamente uma inteligência, que está presente na nossa língua, na escrita, na cultura, nos ensinamentos compartilhados, nos livros e, atualmente, nas inúmeras redes às quais nos conectamos.
Filósofos, pensadores e pesquisadores têm estudado o tema da inteligência coletiva e um sumário desses trabalhos e experiências práticas, nos levam a uma lista de sete erros crassos que as organizações cometem ao tentar capitalizar algum valor a partir da colaboração e participação de indivíduos de dentro e de fora de seus limites. Estes erros são:

(1) Não se define o que se espera da multidão ou do grupo. O coletivo é muito valorizado por suas capacidades de criação e de decisão. Um time de profissionais, que colaboram para uma solução, pode superar o conhecimento de um expert no assunto. Um exemplo bem simples dessa melhora da qualidade da informação de um grupo em relação a um indivíduo é o exercício de tentarmos adivinhar o peso de alguém. Se perguntarmos para uma única pessoa e depois fizermos a mesma pergunta para cem pessoas, para então calcularmos a média das estimativas, teremos um valor muito mais próximo do real a partir da média que de uma única observação. O coletivo oferece uma melhor estimativa.

(2) Não se define quem exatamente deve realizar a ação coletiva. Devemos definir se a atividade será realizada por um grupo livre ou regido por alguma hierarquia. As organizações são exemplos de  hierarquias empenhadas em solucionar problemas e produzir conhecimento. Mesmo em empreendimentos movimentados por multidões de colaboradores, como é o caso da Wikipedia, existem fases do processo que dependem de uma certa hierarquia de  aprovação para que um verbete seja incluído ou excluído de suas bases.

(3) Não se define a forma de motivar as pessoas para a colaboração. Precisamos identificar as motivações que levarão os indivíduos a executarem o que se espera deles. Pesquisadores do MIT identificaram que os participantes de empreendimento coletivos motivaram-se ou pelo dinheiro (motivações extrínsecas), ou pela glória (motivações intrínsecas), ou pelo amor (motivações intrínsecas e transcendentes). A base de comentários e avaliações de produtos da Amazon é construída por uma multidão de colaboradores que fazem isso pelo prazer em falar de um tema que gostam, mas também pela glória de serem identificados como especialistas no tema.

(4) Não se define a forma como a ação será realizada. Devemos definir como nos aproveitaremos da capacidade intelectual do coletivo. Podemos usar brainstormings, concursos, colaborações, votações, estimativas, avaliações, entre outras estratégias. Se queremos, por exemplo, criar uma nova logomarca para uma empresa. Uma estratégia é fazer um concurso, coletando uma grande quantidade de ideias, e novamente usar o poder da multidão para uma votação na melhor proposta. Outra estratégia é permitir que pessoas discutam e proponham mudanças nas logomarcas apresentadas e assim obter um resultado que é formado pela soma das contribuições.

(5) Não são disponibilizadas as estruturas ou infraestruturas para a colaboração. Ou seja, ter disponível um sistema que possibilitará as pessoas participarem. Isso dependerá muito de projeto para projeto, mas pode ser genericamente descrito como um ambiente ou plataforma de colaboração. Um mural, uma WIKI, uma Intranet, um fórum de debates, um sistema de votação, todos são exemplos desses ambientes. Locais em que as pessoas possam expressar sua ideia ou opinião, e debater as ideias dos demais.

(6) Os indivíduos não são orientados e treinados para a colaboração. As pessoas devem ter o conhecimento necessário para participarem e colaborarem. Quanto mais sofisticado e difícil for a plataforma disponibilizada para isso, tanto mais necessário vai ser oferecer treinamento de uso. Se as pessoas não conseguirem interagir por meio da plataforma tecnológica (mesmo que for um mural de post-its), a construção coletiva ficará prejudicada.

(7) Não é patrocinada uma cultura de colaboração. Devemos criar, e nutrir, uma cultura de colaboração. A motivação é uma das peças chave, mas o processo deve analisar os valores e as crenças da própria organização, e ir até os aspectos mais operacionais e práticos. Um contrato social de participação e envolvimento pode ser instituído entre os participantes e a organização. Um equilíbrio entre competição e colaboração pode ser usado para iniciar a implantação em um grupo menor, como uma espécie de projeto piloto que possa servir de time “campeão” para o engajamento dos demais.

Empresas como Natura e Fiat já têm envolvido seus clientes e fornecedores em processos de inovação aberta (open innovation) que nada mais é que tentativas de capturar a inteligência coletiva das massas para apoiá-los no desenvolvimento de novos produtos. Se antes as empresas limitavam-se à pesquisas de opinião (que também são forma de inteligência coletiva), hoje em dia elas abrem as portas de seus processos de negócio para que outros stakeholders participem abertamente da criação de novas estratégias.

Precisamos observar os casos de sucessos presentes em empreendimentos da “nova economia” (Wikipedia, Linux, Crowdfunding) e criarmos formas de estes conhecimentos serem aplicados à empresas da velha economia e seus processos internos e externos.

Ricardo Engelbert é professor do departamento de sistemas de informação do ISE Business School.

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Comunidade conectada

Simples, rápido e com uma navegação mais intuitiva. Este é o novo site Alumni do IESE Business School, a melhor escola de educação executiva da Europa, de acordo com o ranking do Financial Times.

Após uma completa reorganização do sistema de navegação, o novo site está muito mais focado nos benefícios oferecidos aos membros da Comunidade Alumni .

As quatro áreas-chave são: educação executiva continuada; oportunidades de networking; suporte à carreira, através da Plataforma SUCCEED, que foi criada para agir como uma consultoria e auxiliar na aprendizagem autodidática; recursos e serviços à disposição dos antigos alunos, como o Club Alumni: local para ofertas comerciais (negócios e pessoal); consultoria direta com professores; acesso à biblioteca e banco de dados da instituição.

Os antigos alunos não estão sozinhos em sua jornada e podem contar com o apoio e orientação do corpo docente do IESE e também dos outros antigos alunos.

O objetivo é fortalecer continuamente a  relação com o IESE.


Confira : Discover the new Alumni Portal.

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Os grandes erros dos empreendedores

Salários excessivamente altos, poucos aportes de capital, desacerto ao definir as responsabilidades de cada um dentro da empresa, pouca dedicação, gerar desconfiança no investidor. Muitos empreendedores comentem equívocos habituais ao iniciar seus projetos empresariais e, sobretudo, na hora de buscar financiamento.




Como identificar estes erros-chave e evitá-los? 
Convencer os investidores é um ponto vital para por um negócio de pé. Por isso, se o empreendedor não desperta a confiança, se tem um ritmo de gastos elevados – por falta evidente de austeridade – se carece de capacidade de negociação, ou se tem dificuldades para executar seu projeto, dificilmente poderá atrair investimento. “Pagar salários muito elevados aos empregados pode ser um entrave para que os negócios avancem. Os salários devem estar corretamente dimensionados. Um salário alto e um aporte de capital baixo por parte do empreendedor é uma combinação terrível para o investidor. Os empreendedores que estejam dispostos a assumir mais riscos encontrarão fontes de financiamento com maior facilidade.
Mas, antes de mais nada, todo empreendedor deve demonstrar compromisso com sua ideia e voltar todas as suas energias para leva-la adiante. Dedicar apenas uma parte de seu tempo não ajudará no crescimento do projeto ou de sua rentabilidade. É fundamental definir quais responsabilidades terão cada sócio nos negócios.

Paixão pelo projeto
Outros erros estão relacionados diretamente com como os empreendedores entendem o projeto no qual estão embarcando. Aqueles que demonstram pouca paixão pela venda ou pelo prorduto, ou aqueles que pensam em sua empresa como um mero “auto-emprego”, estão a um passo do fracasso. O investidor precisa sentir que a equipe na qual ele apostou, tem capacidade comercial e demonstra paixão pelo que vende. E ainda, que esta equipe quer o crescimento e escala.
É fundamenta, ainda, que os empreendedores saibam e conheçam muito bem as opções de saída do investidor e sempre devem estar dispostos a vender. O empreendedor deve ter muito claro que a empresa não é só sua e sim que pertence a todos os acionistas. Por fim, é importante ter em mente que o tempo de negociação é marcado sempre por quem investe na empresa.  Portanto, é importante controlar a ansiedade e nunca perder de vista que quando se consegue um investidor, será mais fácil atrair outros.

Alberto Férnandez Terricabras é professor de contabilidade e controle do IESE Business School

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Conheça a mais nova ‘aluna’ do EMBA

Em 2012, a espanhola Ana Sanchez desembarcou no Brasil junto com o marido e uma filha com então 3 anos, para uma nova fase da vida. Ela, executiva de compras da indústria automobilística e ele, diretor financeiro de uma companhia aérea vieram morar aqui com a  Inês, primeira filha do casal.  A ideia inicial era que Ana começasse a trabalhar imediatamente, mas problemas com o visto da executiva fizeram-na mudar de planos.

“Fiquei sem alternativa para trabalhar e comecei a pensar em estudar para não ficar parada”, lembra. Foram dois meses de preparação intensiva até que Ana foi admitida no MBA Executivo do ISE/IESE Business School. O que Ana não sabia é que teria a companhia constante da pequena Lola durante o curso.

Com dois meses de vida, a garotinha é a mais nova “participante” do MBA Executivo. Vem para a escola com a mamãe a cada 15 dias e passa o dia inteiro sob os cuidados da baba. A direção do programa tomou o cuidado de reservar um espaço privado para que, nos intervalos das aulas, Ana possa amamentar sua pequena com toda a tranquilidade que mãe e filha merecem.

E é com a história de Ana Sanchez e da encantadora Lola que o ISE Business School presta sua homenagem a todas as mães do Brasil.

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segunda-feira, 28 de abril de 2014

Meu gestor nem sabe que eu existo!

Por Cesar Bullara
Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas do ISE Business School

"Meu gestor nem sabe que eu existo!". Ouvi esta frase da boca de um grande amigo, há mais de 10 anos. Confesso que, desde então, o seu significado continua ecoando na minha cabeça. E, diga-se de passagem, também o seu resultado prático.

Neste caso, nem é preciso ser muito perspicaz para arriscar um palpite sobre os passos seguidos pelo meu amigo: pouco tempo depois, ele tinha mudado de emprego, satisfeito por ter deixado um trabalho sem significado, um gestor que não exercia o seu papel e uma empresa que descuidara o seu sentido de missão.

Obviamente, meu amigo não é um caso isolado! A pressão pelos resultados acaba por fazer com que muitos gestores esqueçam qual é o papel que devem desempenhar. E como consequência, não dão ao talento toda a atenção que necessita para performar e desenvolver o seu potencial.

Todo profissional talentoso necessita do talento do gestor, para que possa se desenvolver. Com isso, torna-se evidente qual deve ser o papel do gestor: gerir a performance dos seus colaboradores.

Não me lembro de ter conhecido nenhum profissional competente que suportasse trabalhar para um mau gestor por muito tempo. É sabido que as pessoas talentosas não se demitem de uma empresa; antes elas se demitem do seu gestor.

A verdade é que, num ambiente de negócios cada vez mais competitivo e complexo, a atração e retenção do talento é algo fundamental. E o principal responsável por realizar este trabalho é o gestor.


Atração e retenção de talentos é um dos temas do programa Liderando e Desenvolvendo Pessoas, oferecido pelos professores Cesar Bullara e Jorge Mitsuru. 

A próxima turma acontece de 28 a 30 de Maio. Clique aqui para mais informações e inscrições
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terça-feira, 15 de abril de 2014

A Petrobras e a Lei das S/As.

Os temas atuais relacionados à Petrobras presentes na mídia chamam a atenção pelo aparente desrespeito à vetusta Lei das S/As de 1976.

Vejamos os casos como a compra da refinaria de Pasadena (que havia sido adquirida pelo sócio belga por US$ 42 milhões e acabou custando no fim do processo quase US$ 1,2 bilhão a Petrobras), do over-run de custos da refinaria de Abreu Lima em Pernambuco (neste caso 10 vezes o valor inicialmente orçado de US$ 2 bilhões) e da política de preços de combustíveis que, de certa forma, é imposta à empresa pelo seu Conselho de Administração e que causa prejuízos significativos à empresa, obrigando-a a vender abaixo de seu custo.

Vejamos o que diz a lei no seu artigo 117 sobre a Responsabilidade do Acionista Controlador, no caso, o governo brasileiro: O acionista controlador responde pelos danos causados por atos praticados com abuso de poder.

         § 1º São modalidades de exercício abusivo de poder:

a)    orientar a companhia para fim estranho ao objeto social ou lesivo ao interesse nacional, ou levá-la a favorecer outra sociedade, brasileira ou estrangeira, em prejuízo da participação dos acionistas minoritários nos lucros ou no acervo da companhia, ou da economia nacional.

d) eleger administrador ou fiscal que sabe inapto, moral ou tecnicamente.
g) aprovar ou fazer aprovar contas irregulares de administradores, por favorecimento pessoal, ou deixar de apurar denúncia que saiba ou devesse saber procedente, ou que justifique fundada suspeita de irregularidade.

§ 3º O acionista controlador que exerce cargo de administrador ou fiscal tem também os deveres e responsabilidades próprios do cargo.

Quanto à Competência do Conselho de Administração no artigo 142:


 III - fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;

E quanto aos  Deveres e Responsabilidades dos Administradores, incluídos aí os membros do Conselho de Administração, na seção IV.

Dever de Diligência
        Art. 153. O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios.


Finalidade das Atribuições e Desvio de Poder
        Art. 154. O administrador deve exercer as atribuições que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.

Poderia ainda acrescentar outros artigos pertinentes aos casos mencionados acima, mas acredito que uma rápida leitura e analise dos artigos aqui incluídos nos faz pensar sobre temas caros à nossa legislação, mas ainda mais importante , caros a uma disciplina que favorece o acesso de uma empresa ao mercado de capitais: uma boa Governança Corporativa.


Uma boa Governança Corporativa é uma obrigação de qualquer empresa, seja de capital fechado ou aberto e ainda mais obvio no caso de uma empresa cotada em bolsa que tem o governo como sócio majoritário e uma parte da população como sócios minoritários. 

Fernando Bagnoli é professor do Departamento de Direção Geral 
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Educação Executiva sob a ótica do líder

Carlos Janibelli  estava em transição de carreira quando decidiu voltar às salas de aula. O hoje diretor superintendente de gestão corporativa do grupo M.Cassab cursou o nosso Advanced Management Program (AMP), uma espécie de MBA para alta liderança, na turma de 2013. Em entrevista exclusiva à Newsletter do ISE Business School, Janibelli incentiva  todo executivo  a seguir em busca de aperfeiçoamento e, como líder empresarial, ele mostra como faz diferença ter profissionais bem preparados em sua equipe. 


Como o senhor estimula sua equipe para que siga em busca da educação executiva?
Janibelli: Compartilhando minha própria experiência, desafiando a conhecer os mais atuais modelos de gestão, indicando cursos de renome, comprando livros sobre assuntos de gestão e tomada de decisão, delegando as decisões no dia-a-dia e apoiando seu desenvolvimento neste processo.

Quais são as diferenças entre profissionais que fazem cursos de educação executiva e aqueles que pararam no MBA?
Janibelli: Pensamento holístico, maior segurança para tomada de decisão, uma clara e notória rede de apoio que compartilha experiências de mercado, um maior jogo de cintura ao interagir com chefes, subordinados e pares em toda a organização.

Que conselhos o senhor pode dar para quem está às voltas com a administração do tempo, cada vez mais escasso, para equilibrar a vida pessoal, profissional e a participação de programas de educação executiva?
Janibelli: Disciplina. Tratar os três pilares com a mesmíssima prioridade, pois o desenvolvimento consciente do ser humano acontece de forma mais ampla quando investimos em todas as áreas ao mesmo tempo.

Para o senhor o que significou participar de um programa de educação executiva. Sua percepção do mundo dos negócios mudou? Sente-se mais preparado?

Janibelli: Seguramente obtive uma posição melhor, não tanto pelos aspectos técnicos, mas por ter obtido uma maturidade para enxergar diversos ângulos de uma mesma questão e acertar mais em minha argumentação e tomada de decisão. Passei a ser mais ouvido, ser mais conselheiro, de forma natural.
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Accountability?

Muitas pessoas pensam que sabem o que significa accountability ou ownership ou "dor de dono".
Temos ouvido essas palavras muitas vezes e nas mais diversas ocasiões. As demandas por accountability são muitas. Mas o que realmente significa ser accountable? Que as pessoas assumam mais responsabilidades? Que as pessoas precisam ter mais autoridade para tomar decisões? Que as decisões sejam mais rápidas? Ou que talvez necessitemos de accountability para sermos mais rígidos (para podermos demitir quem não desempenha como desejamos).

Parece não haver consenso sobre o que isso significa accoutability. E de fato não há uma definição do conceito que, frequentemente é confundido com "Responsibility" - responsabilidade - e visa um desejo não revelado de ter mais um argumento para ou premiar pelas conquistas ou punir pelas falhas.

Para mim, accountability é a habilidade de "dar conta das próprias ações". Uma pessoa accountable é aquela que assume um determinado projeto como se fosse seu, e para isso tem um compromisso primeiro consigo e depois com os demais.

Mais ou menos como um pai que leva um amigo do filho para passar juntos um fim de semana. Ele é responsável pelas ações do amiguinho e do seu filho, mas ao terminar o fim de semana devolve o amiguinho com suas ações mas continua assumindo as ações de seu filho.


O que é preciso fazer para que haja accountability? Creio que são necessárias algumas condições:

1. Estabelecer objetivos claros: os objetivos devem ser quantificaveis, definidos, documentados e comunicados. Uma forma simples de pensar sobre o tema é usar as siglas SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo). Porém, onde quase sempre falhamos é em documentar e comunicar.

2. Garantir que a pessoa tenha recursos adequados e autoridade para saber usá-los:  devem ser disponíveis recursos (financeiros, técnicos e humanos) bem como controle e capacidade de influência. É um absurdo que um gestor demande uma ação de um subordinado e, ao mesmo tempo, não permita que o subordinado realize as ações. Com mais frequência até do que pensamos os gestores fazem isso de uma maneira inconsciente.

Esperar que um subordinado:

  1. Obtenha serviços com um budget inadequado.
  2. Introduza novas tecnologias sem suporte de TI
  3. Gerencie pessoas sem ter tido treinamento ou suporte
  4. Melhore a eficiência sem ter acesso a dados ou métricas
  5. Assuma a frente de um projeto enquanto é "micromanaged"


O subordinado pode fisicamente completar o trabalho, mas se o gestor controla as decisões e recursos o gestor é ainda o "accountable".

Falando de outra maneira, quando é o gestor quem puxa as cordas, não se pode reclamar que a marionete não desempenhe bem.

Para ter "accountability" num projeto deve-se assegurar que:

  1. Haja recursos adequados (financeiros, técnicos e humanos) para a realização do trabalho
  2. Haja competência (conhecimentos e habilidades) para desempenhar no trabalho
  3. Haja autoridade para tomar decisões e usar os recursos.
  4. Haja acesso aos stakeholders, clientes e tomadores de decisão.
  5. Haja atitude para executar SUAS PRÓPRIAS ideias e métodos. Aqui reside um dos pontos mais complicados e talvez controversos. Estou disposto a aceitar que os subordinados desempenhem da forma que ELES DESEJAREM para chegar aos resultados mutuamente acordados?


3. As consequências devem estar claramente definidas: o que é considerado sucesso ou fracasso devem ser estabelecidos, documentados e comunicados (os deliverables)

Em resumo, definir as expectativas e garantir a autoridade é a chave para estabelecer a "accountability". Entretanto, não se deve esquecer a ultima chave: as consequências. Uma das tarefas mais difíceis de um gestor é acompanhar o desenvolvimento do projeto para evitar o fracasso e, ao mesmo tempo, desenvolver o subordinado que realiza a tarefa. Para que um subordinado possa ser accountable precisa aprender a cuidar de tudo sozinho. E o papel do gestor será o de educar esse subordinado dando suporte, conhecimento e orientando-o nesse papel. 

Carlos Racca é professor de Operações e diretor da área acadêmica do ISE Business School  
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Nossos atletas do MBA EXECUTIVO na maratona mais charmosa do mundo

Foi durante um dos breaks entre as sessões do MBA Executivo que os amigos e amantes das corridas Daniel Araújo, Arnaldo Nashiro e Felipe Riera tiveram a espetacular ideia de participar da 38ª Maratona de Paris. E tudo conspirava a favor. Tinham quatro meses para se prepararem e o final de semana da prova coincidia com a semana intensiva em Barcelona. Poucos minutos depois e a inscrição já estava garantida. A partir daí, conta Felipe, a prova de 42 km pelas ruas da Cidade Luz passou a ser mais uma prioridade dentro de dias absolutamente corridos com trabalho, família e os estudos. “Encaixar quatro treinos ao longo da semana não foi tarefa de cinco minutos”, lembra Felipe.

“O treino foi bastante pesado, correndo quatro vezes por semana e fazendo exercícios de fortalecimento”, conta Daniel. “Gosto de correr por ser um esporte simples, que pode ser praticado em qualquer local, faz bem para a saúde, proporciona uma sensação de bem estar, ajuda a liberar a mente, estabelecer desafios e manter o foco”, afirma Arnaldo que treinou praticamente todos os dias durante as 16 semanas que antecederam a prova.

Passada a fase de preparação, em que foi preciso conciliar o treino e os estudos para a prova de finanças era hora de arrumar as malas. Tênis, meia de compressão, suplementos e, claro, os casos para a semana intensiva em Barcelona. “Uma curta e agitada noite de sono depois de 12 horas de avião e cinco horas de fuso horário e lá estávamos no café da manhã devorando croissants, sanduiches e tudo o que víamos pela frente”, lembra Felipe, que não esconde que a ansiedade foi grande nos momentos que antecederam a prova. No dia da prova, você já está com a adrenalina a mil, ver 60 mil pessoas aguardando a largada na Champs Elysses traz uma energia gigante e, nesse momento, a duvida do "será que vou conseguir completar a prova?" começa a perder força”.

Para quem nunca participou de uma maratona, correr pela 
Champs Elysées passar pelo Jardim das Tuileries, pelo Louvre, Torre Eiffel , tendo a companhia do rio Sena, pode parecer uma das coisas mais fáceis de se fazer na vida. Mas não é bem assim. “A corrida foi super difícil para mim. No quilômetro 21 sofri um estiramento pequeno na coxa, e tive que diminuir bastante meu ritmo. Mas não parei de correr. Já no final, a partir do quilômetro 35, parava para alongar a cada dois quilômetros por causa de cãibras nas pernas”, descreve Arnaldo. “Ao longo do caminho, algumas dores surgiram e o cansaço mostrou que estava ali nos acompanhando. Correr uma maratona não é só um desafio físico, é um grande desafio mental e conseguir manter a cabeça no lugar é fundamental para encarar a prova”, completa Felipe. “O resultado final, no entanto, compensa todo sacrifício. Um desafio vencido e uma bela medalha no peito.”, acrescenta Arnaldo.    

Nossos três embatletas destacam que participar de uma maratona não é um desafio pequeno. Exige preparo físico e mental. As sensações ao longo do percurso incluem fadiga, dores e muitas dúvidas. Mas cada passada é fruto de uma estratégia traçada meses antes de o grande dia chegar. E todo o esforço é recompensado quando você, de cabeça erguida, cruza a linha de chegada. “A sensação foi fantástica. De cumprimento de um grande desafio e de realização pessoal”, descreve Felipe que já está pensando quando será a próxima maratona do trio. 

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Com Ronaldo Fenômeno e Pelé no ataque









Pela primeira vez em seus mais de 50 anos de história, o IESE Business School, em parceria com o ISE, está realizando o seu já famoso industry meeting no Brasil. Sob a coordenação dos professores Santiago Álvarez de Mon e Antonio Dávila, ambos diretores acadêmicos do IESE, o 1º Sports Management Summit acontece na próxima semana, nos dias 24 e 25, em São Paulo e com a participação dos mais renomados nomes da área esportiva. Participam o eterno rei Pelé, o maior artilheiro da história das Copas do Mundo, Ronaldo Fenômeno , além do presidente e CEO do Real Madrid, Florentino Pérez. Aldo Rebelo, nosso ministro dos esportes, abre o evento na manhã do dia 24. 

O 1º Sports Management Summit terá debates de temas tão variados quanto as novas arenas, o financiamento aos esportes, a conquista de novos mercados por marcas esportivas e esporte e tecnologia, entre outros.

Visite o site ou faça já sua inscrição aqui 
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quinta-feira, 20 de março de 2014

Por que participar de um programa de educação executiva para diretivos no ISE Business School?

Desenvolver novas capacidades de liderança , melhorar o pensamento estratégico e conduzir a mudança organizacional eficaz tem levado executivos experientes a procurar metodologias que acelerem as sua capacidade de gestão.

Por mais de 12 anos, o IESE Business School oferece seus programas de educação executiva de classe mundial no Brasil, ministrados pelo ISE Business School , em São Paulo.

Alguns destes executivos deixaram seus depoimentos no nosso canal Youtube (clique aqui), assista e encoraje-se a buscar novas formas de conduzir o sucesso de sua empresa - próxima turma: Maio/2014 – informações no site (clique aqui).
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quarta-feira, 19 de março de 2014

2º Entrepreneurs Breakfast Meeting

O 2º Entrepreneurs Breakfast Meeting, iniciativa do IESE Business School que acontece no próximo dia 21 de março vai tratar de temas de interesse global como: Startup Investment, Critérios de Avaliação de Negócios, Anjo e Empreendedorismo, estarão na pauta. Além da participação especial de Carenzo que vai desmistificar o que ele chama de “lendas urbanas” que cercam o tema empreendedorismo em todo o mundo. De acordo com o especialista, dizer que os empreendedores bem sucedidos são jovens e com ações baseada em computação é, provavelmente, o tema mais perigoso, “e as pessoas repetem como papagaios”.

Na verdade, diz ele, a maioria dos empresários começam suas empresas passado seus 40 anos (50% delas já têm filhos). “A razão pela qual eles são bem sucedidos é principalmente porque são educados e experientes, existem algumas coisas que você simplesmente não vai encontrar em uma garagem”, afirma Mathieu Carenzo acrescentando que empreendedores sempre enfrentaram obstáculos em todos os cantos do globo. “Não é o tamanho do obstáculo que impede um empresário e sim se seu sonho continua a ser maior do que suas desculpas”.  

Já estão confirmadas presenças do diretor  geral da Endeavor Brasil, Juliano Seabra, do diretor da Bertelsmann Brasil, Pedro Vasconcellos e, do gerente Carlo Dapuzzo, diretor da Monashees Capital.

Inscreva-se aqui

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Gestão Estratégica de Negócios

No programa Gestão Estratégica de Negócios, os participantes aprimoram a visão sistêmica da organização e desenvolvem a capacidade de transformar suas ideias em projetos viáveis e rentáveis. O foco em atender as necessidades dos clientes e o alinhamento com a estratégia global da organização são elementos fundamentais desse processo e são destaques entre os temas abordados. “ Meu objetivo é desenvolver minha capacidade estratégica, conciliando-a com minha experiência profissional de RH, direcionando melhor meus esforços para a contribuição com o negócio da minha empresa”, afirma Roosevelt Ferreira, do Departamento de Recursos Humanos e Suprimentos da Embraer e que já garantiu presença no novo programa. O Gestão Estratégica do Negócio acontece entre os dias 10, 11, 24 e 25 de abril no campus do ISE Business School.

Para mais informações, clique aqui

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Dentro de uma sala de aula multicultural, quais são os aspectos que diferenciam alunos brasileiros dos estrangeiros?

Os brasileiros tendem a evitar o confronto nas discussões e debates dentro da sala de aula, na opinião de Carlos Folle, professor de direção comercial, política empresarial e gestão de empresas familiares, da IEEM, escola de negócios do Uruguai e que é um dos professores do  Executive MBA desenvolvido no País pelo ISE, em parceria com o IESE Business School.  Para ele, o fato de haver uma saudável mistura de diversas nacionalidades acaba facilitando a interação,  e, rapidamente o grupo se sente à vontade para discordar mas, sempre com muito critério.  "Em geral, os brasileiros se preparam muito bem para os debates em sala de aula", completa Folle.

Já o professor de negociação do IESE Business School, e nome frequente nas aulas do EMBA,  Kandarp Mehta, destaca o entusiasmo dos brasileiros com as novas oportunidades de carreiras a partir do programa. Para Mehta, o comportamento do executivo brasileiro não difere muito dos de outras nacionalidades. "Eu vejo um interesse crescente, ao longo de oito meses de programa. Sou testemunha de uma maravilhosa evolução, de abril, quando nos encontramos, até abril, até dezembro, quando nos revemos no final do curso", completa o professor.

Tanto Mehta quanto Folle dão aqui algumas dicas e sugestões que valem para todos os participantes dos programas realizados pelo ISE e IESE Business School. Confira abaixo:


Prepare muito bem os casos. Estude-os com afinco. Esteja pronto para intervir.
Sustente os pontos de vista com fundamento e ao mesmo tempo estar atendo a novas perspectivas que permitam aceitar um ponto de vista diferente para resolver um problema. Entenda que a sala de aula é um lugar “livre de risco” para tomar decisões e que no processo de aprendizagem é bom confrontar ideias para aprender.
Carlos Folle, professor do IEEM.


Esteja pronto para trabalhar duro
Esteja aberto a novas ideias e oportunidades
Esteja pronto para aprender com os outros e esteja pronto para dividir suas ideias e opiniões. Pense de forma crítica. Pense rápido. Esteja pronto para dividir rapidamente suas ideais Esteja pronto para trabalhar em grupo, com um profundo senso de companheirismo.
Kandarp Mehta, professor do IESE Business School 




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Executivos Minimizando a Solidão do Cargo em Sala de Aula

Se por um lado este é um comportamento necessário e inerente ao cargo, por outro lado, muitos deles entendem que o isolamento pode também ser prejudicial para o sucesso na execução da estratégia corporativa.

É o que declaram 65% dos 100 executivos ouvidos na pesquisa anual “RHR International 2014 CEO Snapshot Survey(TM)”, e relatam ainda ter feito mudanças em seu estilo de liderança, no nos últimos seis meses com a intenção de desenvolver relacionamentos de forma mais eficaz.

Ainda que muitas decisões realmente tenham que ser tomadas de maneira isolada, estar em contato com os demais, ouvir e compartilhar experiências de outras indústrias e cargos é crucial para o sucesso das companhias que dirigem. Voltar às salas de aulas, por inusitado que pareça, tem se mostrado opção recorrente para executivos experientes e de todas as partes do mundo que têm em comum também a dificuldade de conciliar agendas baste atribuladas.

É nas escolas de negócio do Brasil e do mundo, que estes executivos buscam unir a experiência à discussões práticas, ampliando a visão através da troca de ideias com os demais participantes e discutir sobre soluções e pontos de vista.

Uma das maneiras mais eficazes, que há mais de 50 anos agradam executivos do mundo todo é a discussão em torno de casos reais.  Nele, o curso é denominado de programa, as aulas são denominadas sessões e os alunos são denominados participantes, diferenças sutis, mas que ilustram claramente o papel de protagonista do executivo nestes programas.

Durante 6 meses, aulas distribuídas em 90 sessões, conduzem o executivo a tomar decisões confrontando suas conclusões pessoais com as dos demais participantes; encontrando assim pontos de vista muito diferentes, o que contribui significativamente para o processo de melhorias de suas características pessoais e de seus modelos de direção.

A necessidade de passar um tempo, mesmo que determinado, em outro país para participar dos programas internacionais ou simplesmente a realidade de serem meros expectadores em sala de aula, como nos tradicionais e longos MBAs, muitas vezes adiam a decisão de retornar a sala de aula.

A boa notícia é que no Brasil estes executivos encontram programas de padrão internacional, de altíssimo nível, que desenvolvem os profissionais nos mesmos padrões e rigor que os cursos de gestão existentes em outros países.

É o caso do ISE Business School, que há mais de 10 anos associou-se ao IESE Business School, umas das instituições que figuram no topo do ranking de educação executiva do Financial Times, e que aplica no Brasil o programa que segue os mesmos moldes de educação executivas aplicados em Barcelos, Nova York e Munique.

Ainda que a solidão momentânea seja necessária, fechar-se para o mundo é uma escolha que deve ser evitada constantemente por todos os diretivos, as interações farão total diferença nos resultados de suas empresas.

Gláucia Maurano é diretora dos cursos de educação executiva para diretivos AMP/PMD do ISE Business School.

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terça-feira, 18 de março de 2014

Foco no cliente?

    Por Carlos Racca

Uma professora do IESE, Beatriz Muñoz Seca, dizia, com muita graça, que o cliente é “invejoso, rancoroso e vingativo e... que paga as contas”.

Pois já é sabido de longa data que nada acontece, numa empresa, se você não vender algo para alguém.
Mas, quem é esse alguém?

Creio que muitas vezes temos uma noção meio apagada do que seja um cliente. Na maior parte do tempo é aquele que compra nossos produtos ou serviços e está por aí. Outras vezes nem sabemos bem quem é.
Um professor de Harvard, Clayton Christensen, diz que as pessoas não compram produtos e sim soluções para os seus problemas não resolvidos.

Pois bem, minha opinião é que estamos à procura de um problema para podermos aplicar as nossas brilhantes soluções. Ou seja, qual é o cliente que se adapta às nossas propostas.

Nossa experiência em sala de aula e as inúmeras entrevistas de diagnóstico mostram que, na verdade, temos pouco conhecimento dos problemas dos nossos clientes e, portanto, não visualizamos qual solução é melhor para ele.
Diz-se que o comportamento de uma pessoa é o produto da personalidade pelo ambiente.
Ambiente:
Uma das causas dessa falta de visão é a forma que as empresas optam por incentivar as vendas: incentivos de quantidade vendida por produto, por exemplo. Essa visão estreita e de curto prazo não deixa tempo para o pessoal em contato com o cliente de procurar soluções. Tudo tem que ser rápido, tem-se que completar o volume do mês e/ou do ano porque senão o bônus fica prejudicado.

Na realidade quem fica prejudicado é o cliente.

Ter foco no cliente exige relacionamento e não creio que se possa ter um relacionamento de confiança dispondo de pouco tempo.

Não creio que se trate de matéria de marketing e sim tema em que todos dentro de uma empresa devem estar voltados para criar esse relacionamento.

Quando se pensa nas inúmeras oportunidades de estar em contato com o cliente enquanto ele se relaciona com a empresa e nas possibilidades de satisfazer ou irritar esse cliente fica claro que essa é uma tarefa de todos.

Personalidade:
O que falta é o hábito de pensar em cada uma dessas oportunidades como se eu fosse um cliente da empresa. Parece mas não é uma tarefa fácil. Sempre iremos por a nossa forma de pensar na frente e com isso perdemos o foco do ponto de vista do cliente.

Quantos de nós já visitamos o site da nossa própria empresa como se fossemos um cliente? Quantos de nós telefonou para a empresa, e sem se identificar, tentou obter alguma informação? Toda vez que faço essa pergunta em sala de aula tenho como resposta sorrisos amarelos.

É preciso aprender a escutar o cliente, o que chamamos de empatia, que não é somente uma compreensão dos problemas do cliente de uma forma externa, como observador, mas sim procurar sentir o que ele sente. Praticar a escuta ativa: perguntar com sincera intenção de entender o que ele pensa. Refrasear a pergunta e a resposta com o objetivo de demonstrar que entendeu as suas necessidades.

Sabemos que as pessoas exprimem desejos e não exatamente as necessidades. Todos têm a tendência de expor primeiro as suas qualidades e nunca os seus defeitos. Num primeiro momento, a impressão que fica jamais é a verdadeira.

A escuta ativa, através de perguntas bem dirigidas, leva a entender as necessidades e os defeitos dos clientes.

E também observar, outra habilidade que estamos perdendo, as reações dos clientes diante dos problemas e como reagem. Observar seu comportamento, suas reações e suas soluções. Essa é a essência do design thinking tão em moda atualmente.

Enfim temos que agir em duas frentes: criar um ambiente em que se facilite às pessoas desenvolverem a capacidade de enxergar os clientes, o que requer tempo e paciência e educar a essas mesmas pessoas a olharem os outros sob o ponto de vista deles e não o pessoal. 


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quinta-feira, 27 de fevereiro de 2014

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA


Bate Papo Acadêmico com Prof. Fernando Bagnoli - Departamento: Direção Geral - que responde as seguintes perguntas:
  • Ao implementar a estratégia, ela está claramente alinhada com a Missão e Visão da Empresa?
  • A estratégia entregará, na sua implementação, as propostas de valor definidas no modelo de negócio?
  • Permite uma vantagem competitiva e uma diferenciação que seja difícil de copiar, pelo menos no médio prazo e, se possível, no longo prazo?
  • É simples, fácil de entender e de comunicar?


Confira as respostas do professor numa série de artigos que estarão aqui nesta seção de nosso blog periodicamente - aproveite e envie sugestões de perguntas sobre este tema para: contato@ise.org.br.

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Gestão Estratégica do Negócio – uma visão sistêmica da organização, para impulsionar projetos de alto impacto

 Por Professor Rubens Migliaccio, Departamento Comercial e Marketing 

Entenda por que o marketing vai além da publicidade e o que isso tem a ver com todos os setores da empresa. Entre os diversos significados atribuídos ao Marketing, todos concordam que sua responsabilidade mais fundamental é conhecer o cliente, para que a empresa possa adequadamente lhe atender. Responsabilidade fácil de definir, e difícil de cumprir. 

No entanto, é um engano pensar o Marketing como atividades isoladas, como venda, publicidade, pesquisa, promoção, merchandising. Marketing é tudo isso, mas em primeiro lugar é a Política de Empresa. E o sucesso dessa Política depende, em larga medida, da sua difusão em toda a organização, que assim pode agir de forma integrada. Quem trabalha no setor financeiro, na contabilidade, no departamento de contas a pagar deve, não só conhecer a estratégia de marketing a Política de sua empresa, como implementá-las em seu dia a dia. 

Há quase 40 anos, Peter Drucker disse que o Marketing é uma ferramenta tão básica que não pode ser considerada uma função à parte, ou um conjunto de atividades distintas. Ao contrário, segundo ele, Marketing é responsabilidade de todas as áreas da empresa. - Rubens Migliaccio - Professor de Marketing e Direção Comercial

Essa discussão fará parte do módulo de Marketing do programa Gestão Estratégica do Negócio – uma visão sistêmica da Organização, para impulsionar projetos de alto impacto - 10, 11, 24 e 25 de Abril de 2014 no campus do ISE Business School, em São Paulo. 
Saiba mais sobre o programa ou faça sua inscrição.

O programa conta ainda com módulos de Pessoas, Finanças, Operações e Implementação de Estratégia.




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Administrar a própria trajetória profissional pode parecer uma missão impossível

Imagem Cortesia FreeDigitalPhotos.net - Businessman Running On World Map" por chanpipat
Imagem Cortesia FreeDigitalPhotos.net
 Businessman Running On World Map
por chanpipat
Administrar a própria trajetória profissional pode parecer uma missão impossível. E é especialmente em tempos de incertezas. Viver sem saber em que estaremos trabalhando dentro de cinco ou dez anos, nem quais competências nos serão exigidas, gera uma lógica inquietação. Sabemos que nosso trabalho vai mudar. Mas não sabemos quando nem onde. O que fazer diante deste quadro?

1. Melhore seu conhecimento pessoal: Reflexão – Refazer nossos próprios passos profissionais e aprender com experiências passadas é um exercício sensível e tremendamente útil, mas nem sempre dedicamos o devido tempo para fazê-lo. Avaliar, com a perspectiva do tempo passado, nossas experiências anteriores, serve para refletir sobre as competências que desenvolvemos, nos vários cargos ocupados, e também para avaliar como nos ajudaram, ou não, a nos sentirmos satisfeitos profissional e pessoalmente. O ideal é completar esse processo de autoconhecimento com a informação que outras pessoas possam nos dar, sobre nossas próprias habilidades e competências. Uma boa forma de começar esse exercício é responder ao questionário Avalia suas competências com o IESE, que nos permite fazer uma autoavaliação
completa das nossas diferentes competências: de mercado, interpessoais, intrapessoais e metacompetências.

2. Experimente Pequenos Passos – Não se trata de desenvolver tudo para se lançar a uma conquista de novos e desconhecidos horizontes profissionais e sim de estar sempre aberto a explorar novas opções que nos permitam crescer. Por exemplo, através do trabalho voluntário, da colaboração com associações, inclusive descobrindo e potencializando nossos hobbies. Não ganhamos salário (pelo menos não no curto prazo), mas sim experiência e autoconhecimento. Outra ferramenta muito interessante para explorar opções de trabalho são as entrevistas informativas. Ajudam a ter um conhecimento muito mais preciso sobre o que é preciso fazer em um determinado cargo ou setor, sobre a possibilidade real que há ou sobre qual é a melhor maneira de se encaminhar para aquela área ou função. Isso sim, como o próprio nome indica, nestas
entrevistas pessoais vamos receber informações e não um posto de trabalho. Nada de recorrer ao “deixar um currículo”.

3. Administre sua presença online – Querendo ou não, todos nós temos uma identidade digital. É sabido que a maioria dos recrutadores rastream a vida digital de seus candidatos.

Então, o melhor a fazer é administrar nossa presença digital e tratar para que sejadinâmica, funcional e, claro, que esteja atualizada. Segundo Mireia Las Heras, está absolutamente demonstrado que “o pior método para encontrar profissionais é o tradicional do currículo e as entrevistas”. Daí a importância de administrar e potencializar a imagem que oferecemos na rede. E isso vale tanto para nossos perfis no Facebool ou no Linkedin, ou ainda se optamos por publicar um videocurrículo. O importante é que
nossa vida digital reflita clara e fielmente nossa proposta de valor e que esteja em consonância com o que se pretende conseguir.

4. Seja Flexível – Constantemente aparecem novas categorias profissionais (analista de Big Data, programador de aplicações community manager) e também novas necessidades nas categorias que sempre existiram (por exemplo, os serviços de atendimento a idosos). A boa notícia é que a flexibilidade, a capacidade de aprender e aprender, é uma metacompetência que se pode aprender e desenvolver. Como? Exercitando-a, saindo da nossa zona de conforto e explorando-a com essas experiências anteriormente citadas. Além disso, hoje em dia, as possibilidades de continuarmos aprendendo (inclusive a custo zero), são praticamente inesgotáveis. Sites como Cursera ou Lynda, para ficar em apenas dois exemplos, oferecem milhares de cursos, a maioria gratuitos, para continuar aprendendo. Não tem desculpa.

5. Melhore seu capital social: relações de desenvolvimento – De acordo com Mireia Las Heras, “não encontramos trabalho por meio das pessoas que conhecemos muito, e sim por meio das pessoas que conhecem muito alguém que nos conhecem bem”. Não só é importante ter uma boa rede de contatos e desenvolver o networking, mas também procurar que esta seja diversificada. Se essa rede é muito endogâmica, a informação que obtemos pode acabar sendo redundante ou irrelevante. Dentro desta rede, também é essencial construir relações de desenvolvimento – aquelas que estabelecemos com certas pessoas que se ocupam com tempo e esforço para nos ajudar a desenvolver uma série de competências.

Mireia las Heras é professora assistente de Gestão de Pessoas do IESE Business School,
escola parceira do ISE Business School nos programas AMP e PMD entre outros. Mireia
também é diretora acadêmica no Internacional Center for Work and Family.













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Voltar à escola com a carreira consolidada ou em consolidação é uma opção?


Por Marcelo Bertoli, co-fundador da Askme – Marketing de Experiência e participante do programa Executive MBA do ISE/IESE Business School

Voltar à escola com a carreira já consolidada ou em vias de consolidação não é mais uma opção da qual se possa abrir mão.

“Somente no momento em que fui admitido e, portanto, decidi cursar o Executive MBA do IESE, é que comecei a refletir sobre os impactos que esta decisão provocaria em minha vida, sobretudo, em minha rotina - pelo menos, ao longo dos dois anos que estariam por vir. Mesmo assim, ainda que consciente de que algo mudaria, eu não tinha a exata dimensão de quão grande seria esta mudança.

Esta ausência de clareza durou pouco, pois, logo após os primeiros dias de aula, foi possível perceber que, ninguém, nem os alunos e, muito menos os professores e gestores do curso, estavam ali para brincar. A seriedade demonstrada, o nível das pessoas envolvidas, bem como o método de aprendizado proposto, me deram, em poucas horas, a exata noção de que, daquele momento em diante, tudo seria diferente.

Para alguém como eu, um empreendedor que, naquela época (e ainda hoje) dividia a atenção e os esforços entre o desenvolvimento de 3 novas empresas e o desejo de estar com a família - que já contava com uma bela garotinha de 2 anos - iniciar um Executive MBA daquele calibre e com aquele nível de exigência, não seria nada fácil. Minha esposa, por exemplo, não podia acreditar. Considerando tudo aquilo com que eu já havia me
comprometido, parecia, no mínimo, insensato me envolver em mais uma atividade que, como se não bastasse, me “roubaria" horas da semana e, o pior, dos finais de semana. Foi somente depois de muita conversa, que consegui convencer a família de que seria importante para minha formação enfrentar aquele novo desafio.

A partir daí, a mudança de fato começou a aparecer. Hoje, após quase dois anos de curso, posso dizer que estou me habituando ao processo. Foram diversos finais de semana em que deixei de viajar com minha filha e esposa para ir as aulas - que tomam as sextas e os sábados quinzenalmente. Nos outros dias da semana, foram os happy-hours que ficaram para trás, pois todas as quartas-feiras meu grupo de estudo se encontra e, quando necessário, passamos a madrugada estudando e preparando casos. Quando em casa, por muitas vezes, vi minha filha pedindo pela minha companhia, por um momento de distração e diversão que, infelizmente, naqueles dias tive que adiar.

Mas não para por ai. O curso, trouxe ensinamentos que foram além daqueles previstos no programa. Hoje, com tanta coisa para fazer ao mesmo tempo, precisei melhorar minha capacidade de planejamento. O impacto do curso na rotina de trabalho também é muito grande. Ao mesmo tampo em que me auxilia com novos conceitos e técnicas profissionais, me toma um tempo precioso que, até então, era dedicado aos processos da empresa. É ai que noto um dos grandes ganhos do IESE. Aprendi a ser mais eficiente e a
otimizar meu tempo. Tenho que fazer mais do que fazia antes, como a mesma eficiência e quantidade de tempo. Planejar minha agenda se tornou algo fundamental, pois são muitas reuniões solicitadas por clientes importantes, que desejam me encontrar justamente nas sextas-feiras - dia das aulas. Por fim, me vejo sacrificando momentos desejados com os meu amigos que, sempre festejando, seguem sem entender (ou querer entender) o motivo de minha ausência nos diversos encontros e confraternizações - já tradicionais há alguns anos - realizados nos últimos 16 meses.

Depois de tudo isto, criei uma rotina que contempla o seguinte: na semana seguinte aos dias de aula, descanso um dia (segunda-feira). Na terça-feira, dia que antecede o encontro semanal de meu grupo, inicio as leituras e a preparação dos casos. A partir daí, tento conciliar com o trabalho (usando também minhas noites) para dedicar, pelo menos, uma hora e meia de leitura diária - até a data da próxima aula - dez dias depois. Nos finais de semana em que tenho aula, não me comprometo com nada, nem viagem, nem almoços
e jantares. Naqueles em que não tenho aula, dificilmente marco alguma coisa, pois aproveito para descansar e para adiantar as leituras que, normalmente se atrasam durante a semana.

Definitivamente um curso como este representa um exercício tremendo e valiosíssimo de disciplina e determinação.“
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Para saber mais sobre o Executive MBA do IESE Business School:


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