SERVIÇO E QUALIDADE

Outro dia me deparei com uma frase de Eisntein que dizia: “I fear the day that technology will surpass our human interaction. The wolrd will have a generation of idiots”.

Este assunto tem dado voltas na minha cabeça quando vejo cada vez mais pessoas debruçadas nos seus novos brinquedos eletrônicos mesmo quando estão em grupo numa mesa de refeição, fazendo compras no supermercado ou ao terminar a sessão do cinema.

Parece que nunca estivemos tão perto e, ao mesmo tempo, tão longe. Não sou tão radical como Einstein mas penso que seremos, no futuro, um bando de solitários interconectados.

A disseminação da informação pelas redes sociais criou uma forma de comunicação que, em vez de aproximar as pessoas, vai afastando, pois agora se pode saber sem ver nem comprovar, basta colocar no Facebook. Não se discute mais. Melhor dar uma opinião simplesmente “blogando”.

Ao estudar esquemas de sistemas de entrega de serviços, vejo que um dos temas mais interessantes é o de substituição, nos serviços, ou por self-service (ex. restaurantes) ou software de atendimento ao cliente (banklines). Acho que o uso de computadores para proporcionar serviço é uma decisão inteligente, pois garante a repetibilidade (qualidade?) a baixo custo. E também o computador pode fazer melhor as tarefas repetitivas que não criam valor para o trabalho humano. Com isso o computador libera o trabalho humano para atividades mais nobres e para atividades que requeiram julgamento e raciocínio ad hoc. Um computador não pode manter uma discussão com uma pessoa. Nem consigo imaginar alguém que goste de ser atendido por um computador quando necessita de um serviço especial.

Entretanto há dois perigos nessa substituição: um ligado ao back-office e outro ao front-office. O perigo ligado ao back-office tem origem na qualidade do sistema de serviços. Não será mais admissível entregar serviço de pouca qualidade, pois qualquer problema, por menor que seja, pode correr pelas redes sociais simplesmente por um clic de tempo. Já são inúmeros os casos em que se sabia pela rede os problemas logo que aconteceram. Com facilidade um clipe no You Tube pode atingir milhares (milhões) de pessoas antes que se perceba o que está ocorrendo e, menos ainda, antes de estarmos tomando ações de correção. É famoso o clipe sobre a guitarra que a United quebrou e não indenizou.

Primeira consequência: não há espaço para errar. Qualquer erro tem consequências além dos limites da empresa. Temos que fazer a organização entender que tudo tem de estar certo da primeira vez. Nunca é tão verdadeira a (antiga) máxima da qualidade que diz: a qualidade se faz da primeira vez. As empresas devem criar programas de formação e capacitação para fazer as pessoas entenderem as consequências, para a empresa e, portanto, para o futuro do negócio, de um trabalho mal feito no contexto atual. E também rever os seus processos internos visando estabelecer pontos de controle da qualidade e critérios mínimos de aceitação.

Porém ninguém, e nem as organizações, são perfeitas e nunca serão. Errar é humano! Haverá sempre uma ocasião em que o cliente deverá interagir com pessoa da nossa empresa. É o momento da verdade. E aí corremos o segundo perigo. Qual é a qualidade dessa relação? Nesse momento a qualidade da entrega do serviço não depende mais dos processos mas da interação de duas pessoas.

A pessoa que atende tem o perfil adequado para dar um serviço de qualidade? A pessoa que atende tem as atitudes e disposição essenciais para entregar um serviço de qualidade? Por isso afirmamos que serviços são pessoas. Na essência falamos de espírito de serviço.

Para não correr riscos nessa interação é necessário que as empresas ponham especial cuidado na seleção, treinamento, formação e desenvolvimento de competências especialmente dessas pessoas, entendendo que delas depende (e muito) a percepção da qualidade de uma empresa. Seja para atender a uma necessidade ou resolver o problema, no fundo o futuro da relação da empresa com cada cliente irá depender desses momentos da verdade. 

Em serviços há particularidades que tornam o tema mais importante. Dizemos que os serviços são “3i”: imediato, intangível e depende da interação. Ou seja, cada serviço é “o serviço” Não se repetirá jamais e dessa forma não é possível estabelecer procedimentos que atendam a todas as eventualidades.

Concluindo, se as novas tecnologias nos apresentam novas formas de atender aos nossos clientes com menor custo também no colocam na situação de termos que investir os ganhos iniciais na melhoria das atividades de back-office e no desenvolvimento do pessoal.

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NOVA SEDE DO ISE BUSINESS SCHOOL CHEGA A DOIS ANOS DE VIDA

O ISE Business School está comemorando os dois anos de sua nova sede. Pelos 11.500 metros quadrados, distribuídos em 14 andares, circulam diariamente cerca de 160 pessoas – entre funcionários, alunos e professores.

Felipe Arruga, administrador do campus, afirma que o edifício é dotado de algumas funcionalidades que visam o uso racional de água e energia - como o sistema de ar condicionado, que funciona à gás, e o sistema de captação de águas pluviais.

A cozinha do ISE é um capítulo à parte. De acordo com Felipe, é possível servir várias refeições simultaneamente. O salão multiuso acomoda 60 pessoas em sistema de Buffet. Já o restaurante do segundo piso, acomoda 48 pessoas, e há ainda o espaço VIP que recebe até 30 convidados.  

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O RH NA VISÃO DOS CEOs

Presidentes da Hypermarcas e da OrbiSat falam sobre o que esperam do RH de suas empresas

Em pouco mais de 30 anos de carreira, Maurício Aveiro já passou por situações delicadas, como a integração de um time de vários profissionais com diversas nacionalidades e culturas diferentes, demissões em massa, ou mesmo a busca de um líder que pudesse sucedê-lo na organização em que trabalhava. “Em todas as etapas da minha vida profissional, me deparei com grandes desafios e os mais complexos, sem dúvida, eram os relacionados aos recursos humanos”, afirma o executivo hoje à frente da OrbiSat, fabricante de equipamentos de sensoriamento remoto e de radares de vigilância. “Para mim, RH não é apoio, nem staff. É parte essencial do negócio. O profissional à frente dessa área tem que saber quais são os próximos lançamentos da companhia; quais são as metas de venda, qual é o plano de marketing”, acrescenta Nicolas Fischer, presidente da divisão de consumo da Hypermarcas. Os dois CEOs participaram na semana passada do painel executivo do curso de curta duração do ISE Business School, “RH Estratégico – a Direção de Recursos Humanos Voltada para o Negócio.  

Hoje, disse Aveiro, a companhia que preside está em um novo patamar, e os desafios da área de RH só aumentam a cada dia. “Estamos dobrando de tamanho a cada dois anos e é o RH quem vai nos dizer como suprir essa nova demanda por mão de obra”, disse ele acrescentando que cabe ao RH minimizar os riscos das escolhas desses novos profissionais. “É uma responsabilidade enorme porque demanda tempo na seleção, tempo de treinamento e tempo de adaptação. E pode ser que, ao final desse longo processo, a empresa ou o colaborador selecionado, não se adaptem um ao outro.” 

Planejamento de longo prazo

Já o presidente da divisão de consumo da Hypermarcas perguntou a uma plateia atenta porque ninguém se espanta quando se pergunta pelo planejamento de longo prazo de um departamento de vendas, ou de marketing. “Mas as pessoas fazem ar de espanto quando pergunto qual é o planejamento do RH para os próximos cinco anos da companhia”. Se a meta da empresa é o crescimento, e sempre é, nada mais natural do que pensar em quantas pessoas, e com qual perfil, serão necessárias quando a empresa alcançar o patamar estipulado. Em outras palavras, exatamente a situação pela qual passa a companhia de Maurício Aveiro. “Missão todas as empresas têm – e têm que ter. Mas o que precisamos é de versatilidade e pragmatismo”, disse Fischer.

Os palestrantes também lembraram os aspectos pessoais dos funcionários que compõem uma organização empresarial. “O tempo inteiro as pessoas e as empresas estão em processo de mudança e em busca de crescimento. A empresa espera que seu colaborador se comprometa com essa meta, ao passo que o funcionário espera que a companhia seja sensível ao equilíbrio pessoal – composto por trabalho, família, amigos, seu papel de cidadão e, porque não dizer, suas crenças religiosas”. E Aveiro não escapou quando os alunos quiseram saber como ele próprio, sendo CEO de uma grande empresa, mantém a vida pessoal equilibrada com as demandas profissionais. “Na empresa, temos um plano de ação por meio do qual você se compromete a alcançar determinadas metas. É um plano individual. Pois eu levei o PA para minha vida pessoal. Uma das minhas metas, por exemplo, é jantar com a família todas as noites. Algumas metas são negociáveis, outras não, e eu tenho tentado cumprir as que assumi com a família”. 

Responsabilidade e Riscos 

Nicolas Fischer abordou ainda alguns temas que segundo ele, pela cultura brasileira, são considerados delicados: “Brasileiro nunca diz não. É uma característica”, afirmou o executivo acrescentando que não haveria problemas se, dentro de uma organização, esse traço que nos é particular, não causasse frustrações em expectativas alimentadas durante anos. “Ninguém tem coragem de dizer que aquele funcionário não tem potencial para ser gerente ou para ser diretor. E essa falta de direcionamento faz com que se perca tempo, dos dois lados”. Para o executivo, que por mais de uma década comandou a Beiersdorf – dona da marca Nivea – planejamento de carreira e transparência na comunicação com as pessoas, podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização.

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