Meu gestor nem sabe que eu existo!

Por Cesar Bullara
Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas do ISE Business School

"Meu gestor nem sabe que eu existo!". Ouvi esta frase da boca de um grande amigo, há mais de 10 anos. Confesso que, desde então, o seu significado continua ecoando na minha cabeça. E, diga-se de passagem, também o seu resultado prático.

Neste caso, nem é preciso ser muito perspicaz para arriscar um palpite sobre os passos seguidos pelo meu amigo: pouco tempo depois, ele tinha mudado de emprego, satisfeito por ter deixado um trabalho sem significado, um gestor que não exercia o seu papel e uma empresa que descuidara o seu sentido de missão.

Obviamente, meu amigo não é um caso isolado! A pressão pelos resultados acaba por fazer com que muitos gestores esqueçam qual é o papel que devem desempenhar. E como consequência, não dão ao talento toda a atenção que necessita para performar e desenvolver o seu potencial.

Todo profissional talentoso necessita do talento do gestor, para que possa se desenvolver. Com isso, torna-se evidente qual deve ser o papel do gestor: gerir a performance dos seus colaboradores.

Não me lembro de ter conhecido nenhum profissional competente que suportasse trabalhar para um mau gestor por muito tempo. É sabido que as pessoas talentosas não se demitem de uma empresa; antes elas se demitem do seu gestor.

A verdade é que, num ambiente de negócios cada vez mais competitivo e complexo, a atração e retenção do talento é algo fundamental. E o principal responsável por realizar este trabalho é o gestor.

Atração e retenção de talentos é um dos temas do programa Liderando e Desenvolvendo Pessoas, oferecido pelos professores Cesar Bullara e Jorge Mitsuru. 

A próxima turma acontece de 28 a 30 de Maio. Clique aqui para mais informações e inscrições

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A Petrobras e a Lei das S/As.

Os temas atuais relacionados à Petrobras presentes na mídia chamam a atenção pelo aparente desrespeito à vetusta Lei das S/As de 1976.

Vejamos os casos como a compra da refinaria de Pasadena (que havia sido adquirida pelo sócio belga por US$ 42 milhões e acabou custando no fim do processo quase US$ 1,2 bilhão a Petrobras), do over-run de custos da refinaria de Abreu Lima em Pernambuco (neste caso 10 vezes o valor inicialmente orçado de US$ 2 bilhões) e da política de preços de combustíveis que, de certa forma, é imposta à empresa pelo seu Conselho de Administração e que causa prejuízos significativos à empresa, obrigando-a a vender abaixo de seu custo.

Vejamos o que diz a lei no seu artigo 117 sobre a Responsabilidade do Acionista Controlador, no caso, o governo brasileiro: O acionista controlador responde pelos danos causados por atos praticados com abuso de poder.

         § 1º São modalidades de exercício abusivo de poder:

a)    orientar a companhia para fim estranho ao objeto social ou lesivo ao interesse nacional, ou levá-la a favorecer outra sociedade, brasileira ou estrangeira, em prejuízo da participação dos acionistas minoritários nos lucros ou no acervo da companhia, ou da economia nacional.

d) eleger administrador ou fiscal que sabe inapto, moral ou tecnicamente.

g) aprovar ou fazer aprovar contas irregulares de administradores, por favorecimento pessoal, ou deixar de apurar denúncia que saiba ou devesse saber procedente, ou que justifique fundada suspeita de irregularidade.

§ 3º O acionista controlador que exerce cargo de administrador ou fiscal tem também os deveres e responsabilidades próprios do cargo.

Quanto à Competência do Conselho de Administração no artigo 142:

 III - fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;

E quanto aos  Deveres e Responsabilidades dos Administradores, incluídos aí os membros do Conselho de Administração, na seção IV.

Dever de Diligência

        Art. 153. O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios.

Finalidade das Atribuições e Desvio de Poder

        Art. 154. O administrador deve exercer as atribuições que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.

Poderia ainda acrescentar outros artigos pertinentes aos casos mencionados acima, mas acredito que uma rápida leitura e analise dos artigos aqui incluídos nos faz pensar sobre temas caros à nossa legislação, mas ainda mais importante , caros a uma disciplina que favorece o acesso de uma empresa ao mercado de capitais: uma boa Governança Corporativa.


Uma boa Governança Corporativa é uma obrigação de qualquer empresa, seja de capital fechado ou aberto e ainda mais obvio no caso de uma empresa cotada em bolsa que tem o governo como sócio majoritário e uma parte da população como sócios minoritários. 

Fernando Bagnoli é professor do Departamento de Direção Geral 

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Educação Executiva sob a ótica do líder

Carlos Janibelli  estava em transição de carreira quando decidiu voltar às salas de aula. O hoje diretor superintendente de gestão corporativa do grupo M.Cassab cursou o nosso Advanced Management Program (AMP), uma espécie de MBA para alta liderança, na turma de 2013. Em entrevista exclusiva à Newsletter do ISE Business School, Janibelli incentiva  todo executivo  a seguir em busca de aperfeiçoamento e, como líder empresarial, ele mostra como faz diferença ter profissionais bem preparados em sua equipe. 

Como o senhor estimula sua equipe para que siga em busca da educação executiva?

Janibelli: Compartilhando minha própria experiência, desafiando a conhecer os mais atuais modelos de gestão, indicando cursos de renome, comprando livros sobre assuntos de gestão e tomada de decisão, delegando as decisões no dia-a-dia e apoiando seu desenvolvimento neste processo.

Quais são as diferenças entre profissionais que fazem cursos de educação executiva e aqueles que pararam no MBA?

Janibelli: Pensamento holístico, maior segurança para tomada de decisão, uma clara e notória rede de apoio que compartilha experiências de mercado, um maior jogo de cintura ao interagir com chefes, subordinados e pares em toda a organização.

Que conselhos o senhor pode dar para quem está às voltas com a administração do tempo, cada vez mais escasso, para equilibrar a vida pessoal, profissional e a participação de programas de educação executiva?

Janibelli: Disciplina. Tratar os três pilares com a mesmíssima prioridade, pois o desenvolvimento consciente do ser humano acontece de forma mais ampla quando investimos em todas as áreas ao mesmo tempo.

Para o senhor o que significou participar de um programa de educação executiva. Sua percepção do mundo dos negócios mudou? Sente-se mais preparado?

Janibelli: Seguramente obtive uma posição melhor, não tanto pelos aspectos técnicos, mas por ter obtido uma maturidade para enxergar diversos ângulos de uma mesma questão e acertar mais em minha argumentação e tomada de decisão. Passei a ser mais ouvido, ser mais conselheiro, de forma natural.

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Accountability?

Muitas pessoas pensam que sabem o que significa accountability ou ownership ou "dor de dono".
Temos ouvido essas palavras muitas vezes e nas mais diversas ocasiões. As demandas por accountability são muitas. Mas o que realmente significa ser accountable? Que as pessoas assumam mais responsabilidades? Que as pessoas precisam ter mais autoridade para tomar decisões? Que as decisões sejam mais rápidas? Ou que talvez necessitemos de accountability para sermos mais rígidos (para podermos demitir quem não desempenha como desejamos).

Parece não haver consenso sobre o que isso significa accoutability. E de fato não há uma definição do conceito que, frequentemente é confundido com "Responsibility" - responsabilidade - e visa um desejo não revelado de ter mais um argumento para ou premiar pelas conquistas ou punir pelas falhas.

Para mim, accountability é a habilidade de "dar conta das próprias ações". Uma pessoa accountable é aquela que assume um determinado projeto como se fosse seu, e para isso tem um compromisso primeiro consigo e depois com os demais.

Mais ou menos como um pai que leva um amigo do filho para passar juntos um fim de semana. Ele é responsável pelas ações do amiguinho e do seu filho, mas ao terminar o fim de semana devolve o amiguinho com suas ações mas continua assumindo as ações de seu filho.


O que é preciso fazer para que haja accountability? Creio que são necessárias algumas condições:

1. Estabelecer objetivos claros: os objetivos devem ser quantificaveis, definidos, documentados e comunicados. Uma forma simples de pensar sobre o tema é usar as siglas SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo). Porém, onde quase sempre falhamos é em documentar e comunicar.

2. Garantir que a pessoa tenha recursos adequados e autoridade para saber usá-los:  devem ser disponíveis recursos (financeiros, técnicos e humanos) bem como controle e capacidade de influência. É um absurdo que um gestor demande uma ação de um subordinado e, ao mesmo tempo, não permita que o subordinado realize as ações. Com mais frequência até do que pensamos os gestores fazem isso de uma maneira inconsciente.

Esperar que um subordinado:

1. Obtenha serviços com um budget inadequado.
2. Introduza novas tecnologias sem suporte de TI
3. Gerencie pessoas sem ter tido treinamento ou suporte
4. Melhore a eficiência sem ter acesso a dados ou métricas
5. Assuma a frente de um projeto enquanto é "micromanaged"

O subordinado pode fisicamente completar o trabalho, mas se o gestor controla as decisões e recursos o gestor é ainda o "accountable".

Falando de outra maneira, quando é o gestor quem puxa as cordas, não se pode reclamar que a marionete não desempenhe bem.

Para ter "accountability" num projeto deve-se assegurar que:

1. Haja recursos adequados (financeiros, técnicos e humanos) para a realização do trabalho
2. Haja competência (conhecimentos e habilidades) para desempenhar no trabalho
3. Haja autoridade para tomar decisões e usar os recursos.
4. Haja acesso aos stakeholders, clientes e tomadores de decisão.
5. Haja atitude para executar SUAS PRÓPRIAS ideias e métodos. Aqui reside um dos pontos mais complicados e talvez controversos. Estou disposto a aceitar que os subordinados desempenhem da forma que ELES DESEJAREM para chegar aos resultados mutuamente acordados?

3. As consequências devem estar claramente definidas: o que é considerado sucesso ou fracasso devem ser estabelecidos, documentados e comunicados (os deliverables)

Em resumo, definir as expectativas e garantir a autoridade é a chave para estabelecer a "accountability". Entretanto, não se deve esquecer a ultima chave: as consequências. Uma das tarefas mais difíceis de um gestor é acompanhar o desenvolvimento do projeto para evitar o fracasso e, ao mesmo tempo, desenvolver o subordinado que realiza a tarefa. Para que um subordinado possa ser accountable precisa aprender a cuidar de tudo sozinho. E o papel do gestor será o de educar esse subordinado dando suporte, conhecimento e orientando-o nesse papel. 

Carlos Racca é professor de Operações e diretor da área acadêmica do ISE Business School  

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Nossos atletas do MBA EXECUTIVO na maratona mais charmosa do mundo

Foi durante um dos breaks entre as sessões do MBA Executivo que os amigos e amantes das corridas Daniel Araújo, Arnaldo Nashiro e Felipe Riera tiveram a espetacular ideia de participar da 38ª Maratona de Paris. E tudo conspirava a favor. Tinham quatro meses para se prepararem e o final de semana da prova coincidia com a semana intensiva em Barcelona. Poucos minutos depois e a inscrição já estava garantida. A partir daí, conta Felipe, a prova de 42 km pelas ruas da Cidade Luz passou a ser mais uma prioridade dentro de dias absolutamente corridos com trabalho, família e os estudos. “Encaixar quatro treinos ao longo da semana não foi tarefa de cinco minutos”, lembra Felipe.

“O treino foi bastante pesado, correndo quatro vezes por semana e fazendo exercícios de fortalecimento”, conta Daniel. “Gosto de correr por ser um esporte simples, que pode ser praticado em qualquer local, faz bem para a saúde, proporciona uma sensação de bem estar, ajuda a liberar a mente, estabelecer desafios e manter o foco”, afirma Arnaldo que treinou praticamente todos os dias durante as 16 semanas que antecederam a prova.

Passada a fase de preparação, em que foi preciso conciliar o treino e os estudos para a prova de finanças era hora de arrumar as malas. Tênis, meia de compressão, suplementos e, claro, os casos para a semana intensiva em Barcelona. “Uma curta e agitada noite de sono depois de 12 horas de avião e cinco horas de fuso horário e lá estávamos no café da manhã devorando croissants, sanduiches e tudo o que víamos pela frente”, lembra Felipe, que não esconde que a ansiedade foi grande nos momentos que antecederam a prova. No dia da prova, você já está com a adrenalina a mil, ver 60 mil pessoas aguardando a largada na Champs Elysses traz uma energia gigante e, nesse momento, a duvida do "será que vou conseguir completar a prova?" começa a perder força”.

Para quem nunca participou de uma maratona, correr pela 

Champs Elysées passar pelo Jardim das Tuileries, pelo Louvre, Torre Eiffel , tendo a companhia do rio Sena, pode parecer uma das coisas mais fáceis de se fazer na vida. Mas não é bem assim. “A corrida foi super difícil para mim. No quilômetro 21 sofri um estiramento pequeno na coxa, e tive que diminuir bastante meu ritmo. Mas não parei de correr. Já no final, a partir do quilômetro 35, parava para alongar a cada dois quilômetros por causa de cãibras nas pernas”, descreve Arnaldo. “Ao longo do caminho, algumas dores surgiram e o cansaço mostrou que estava ali nos acompanhando. Correr uma maratona não é só um desafio físico, é um grande desafio mental e conseguir manter a cabeça no lugar é fundamental para encarar a prova”, completa Felipe. “O resultado final, no entanto, compensa todo sacrifício. Um desafio vencido e uma bela medalha no peito.”, acrescenta Arnaldo.    

Nossos três embatletas destacam que participar de uma maratona não é um desafio pequeno. Exige preparo físico e mental. As sensações ao longo do percurso incluem fadiga, dores e muitas dúvidas. Mas cada passada é fruto de uma estratégia traçada meses antes de o grande dia chegar. E todo o esforço é recompensado quando você, de cabeça erguida, cruza a linha de chegada. “A sensação foi fantástica. De cumprimento de um grande desafio e de realização pessoal”, descreve Felipe que já está pensando quando será a próxima maratona do trio. 

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Com Ronaldo Fenômeno e Pelé no ataque

Pela primeira vez em seus mais de 50 anos de história, o IESE Business School, em parceria com o ISE, está realizando o seu já famoso industry meeting no Brasil. Sob a coordenação dos professores Santiago Álvarez de Mon e Antonio Dávila, ambos diretores acadêmicos do IESE, o 1º Sports Management Summit acontece na próxima semana, nos dias 24 e 25, em São Paulo e com a participação dos mais renomados nomes da área esportiva. Participam o eterno rei Pelé, o maior artilheiro da história das Copas do Mundo, Ronaldo Fenômeno , além do presidente e CEO do Real Madrid, Florentino Pérez. Aldo Rebelo, nosso ministro dos esportes, abre o evento na manhã do dia 24. 

O 1º Sports Management Summit terá debates de temas tão variados quanto as novas arenas, o financiamento aos esportes, a conquista de novos mercados por marcas esportivas e esporte e tecnologia, entre outros.

Visite o site ou faça já sua inscrição aqui 

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