Voltar à escola com a carreira já consolidada?

Voltar à escola com a carreira  já consolidada ou em vias de consolidação não é mais uma opção da qual se possa abrir mão. Marcelo Bertoli, co-fundador da Askme – Marketing de Experiência e participante do programa MBA Executivo do ISE/IESE Business School, conta como é o desafio de conciliar a vida pessoal com esta nova demanda. Confira o depoimento de Bertoli abaixo.

 “Somente no momento em que fui admitido e, portanto, decidi cursar o MBA Executivo do IESE, é que comecei a refletir sobre os impactos que esta decisão provocaria em minha vida, sobretudo, em minha rotina - pelo menos, ao longo dos dois anos que estariam por vir. Mesmo assim, ainda que consciente de que algo mudaria, eu não tinha a exata dimensão de quão grande seria esta mudança. 

Esta ausência de clareza durou pouco, pois, logo após os primeiros dias de aula, foi possível perceber que, ninguém, nem os alunos e, muito menos os professores e gestores do curso, estavam ali para brincar. A seriedade demonstrada, o nível das pessoas envolvidas, bem como o método de aprendizado proposto, me deram, em poucas horas, a exata noção de que, daquele momento em diante, tudo seria diferente.

Para alguém como eu, um empreendedor que, naquela época (e ainda hoje) dividia a atenção e os esforços entre o desenvolvimento de 3 novas empresas e o desejo de estar com a família - que já contava com uma bela garotinha de 2 anos - iniciar um MBA Executivo daquele calibre e com aquele nível de exigência, não seria nada fácil. Minha esposa, por exemplo, não podia acreditar. Considerando tudo aquilo com que eu já havia me comprometido, parecia, no mínimo, insensato me envolver em mais uma atividade que, como se não bastasse, me “roubaria" horas da semana e, o pior, dos finais de semana. Foi somente depois de muita conversa, que consegui convencer a família de que seria importante para minha formação enfrentar aquele novo desafio.

A partir daí, a mudança de fato começou a aparecer. Hoje, após quase dois anos de curso, posso dizer que estou me habituando ao processo. Foram diversos finais de semana em que deixei de viajar com minha filha e esposa para ir as aulas - que tomam as sextas e os sábados quinzenalmente. Nos outros dias da semana, foram os happy-hours que ficaram para trás, pois todas as quartas-feiras meu grupo de estudo se 

encontra e, quando necessário, passamos a madrugada estudando e preparando casos. Quando em casa, por muitas vezes, vi minha filha pedindo pela minha companhia, por um momento de distração e diversão que, infelizmente, naqueles dias tive que adiar.

Mas não para por ai. O curso, trouxe ensinamentos que foram além daqueles previstos no programa. Hoje, com tanta coisa para fazer ao mesmo tempo, precisei melhorar minha capacidade de planejamento. O impacto do curso na rotina de trabalho também é muito grande. Ao mesmo tampo em que me auxilia com novos conceitos e técnicas profissionais, me toma um tempo precioso que, até então, era dedicado aos processos da empresa. É ai que noto um dos grandes ganhos do IESE. Aprendi a ser mais eficiente e a otimizar meu tempo. Tenho que fazer mais do que fazia antes, como a mesma eficiência e quantidade de tempo. Planejar minha agenda se tornou algo fundamental, pois são muitas reuniões solicitadas por clientes importantes, que desejam me encontrar justamente nas sextas-feiras - dia das aulas. Por fim, me vejo sacrificando momentos desejados com os meu amigos que, sempre festejando, seguem sem entender (ou querer entender) o motivo de minha ausência nos diversos encontros e confraternizações - já tradicionais há alguns anos - realizados nos últimos 16 meses.

Depois de tudo isto, criei uma rotina que contempla o seguinte: na semana seguinte aos dias de aula, descanso um dia (segunda-feira). Na terça-feira, dia que antecede o encontro semanal de meu grupo, inicio as leituras e a preparação dos casos. A partir daí, tento conciliar com o trabalho (usando também minhas noites) para dedicar, pelo menos, uma hora e meia de leitura diária - até a data da próxima aula - dez dias depois. Nos finais de semana em que tenho aula, não me comprometo com nada, nem viagem, nem almoços e jantares. Naqueles em que não tenho aula, dificilmente marco alguma coisa, pois aproveito para descansar e para adiantar as leituras que, normalmente se atrasam durante a semana. 

Definitivamente um curso como este representa um exercício tremendo e valiosíssimo de disciplina e determinação.“ 

Saiba mais sobre o MBA Executivo 

Read More

A Inteligência Coletiva e os Negócios

Várias empresas já perceberam que os investimentos em tecnologia da informação conseguiram organizar uma grande massa de dados de processos de negócio, mas esses mesmos investimentos não tiveram o mesmo nível de sucesso em gerar uma real inteligência que possibilite a inovação e a criação de diferenciais competitivos para as empresas.

Projetos de mineração de dados e gestão de conhecimento proliferaram há algum tempo dentro das organizações buscando obter informação relevante, que ajudasse na formulação de estratégias e na tomada de decisões.

A inclusão digital, as novas tecnologias móveis e o uso crescente das aplicações identificadas atualmente como “redes sociais”, possibilitam que uma grande massa de pessoas gerem, compartilhem, promovam, comentem e avaliem informações dentro e fora das empresas. Indo além das aplicações de mídias e redes sociais, esse movimento de participação e colaboração é identificado como um fenômeno de “Inteligência Coletiva”.

Não é um fenômeno novo. O homem só se desenvolveu por conta de sua capacidade de formar grupos sociais e assim criar coletivamente uma inteligência, que está presente na nossa língua, na escrita, na cultura, nos ensinamentos compartilhados, nos livros e, atualmente, nas inúmeras redes às quais nos conectamos.
Filósofos, pensadores e pesquisadores têm estudado o tema da inteligência coletiva e um sumário desses trabalhos e experiências práticas, nos levam a uma lista de sete erros crassos que as organizações cometem ao tentar capitalizar algum valor a partir da colaboração e participação de indivíduos de dentro e de fora de seus limites. Estes erros são:

(1) Não se define o que se espera da multidão ou do grupo. O coletivo é muito valorizado por suas capacidades de criação e de decisão. Um time de profissionais, que colaboram para uma solução, pode superar o conhecimento de um expert no assunto. Um exemplo bem simples dessa melhora da qualidade da informação de um grupo em relação a um indivíduo é o exercício de tentarmos adivinhar o peso de alguém. Se perguntarmos para uma única pessoa e depois fizermos a mesma pergunta para cem pessoas, para então calcularmos a média das estimativas, teremos um valor muito mais próximo do real a partir da média que de uma única observação. O coletivo oferece uma melhor estimativa.

(2) Não se define quem exatamente deve realizar a ação coletiva. Devemos definir se a atividade será realizada por um grupo livre ou regido por alguma hierarquia. As organizações são exemplos de  hierarquias empenhadas em solucionar problemas e produzir conhecimento. Mesmo em empreendimentos movimentados por multidões de colaboradores, como é o caso da Wikipedia, existem fases do processo que dependem de uma certa hierarquia de  aprovação para que um verbete seja incluído ou excluído de suas bases.

(3) Não se define a forma de motivar as pessoas para a colaboração. Precisamos identificar as motivações que levarão os indivíduos a executarem o que se espera deles. Pesquisadores do MIT identificaram que os participantes de empreendimento coletivos motivaram-se ou pelo dinheiro (motivações extrínsecas), ou pela glória (motivações intrínsecas), ou pelo amor (motivações intrínsecas e transcendentes). A base de comentários e avaliações de produtos da Amazon é construída por uma multidão de colaboradores que fazem isso pelo prazer em falar de um tema que gostam, mas também pela glória de serem identificados como especialistas no tema.

(4) Não se define a forma como a ação será realizada. Devemos definir como nos aproveitaremos da capacidade intelectual do coletivo. Podemos usar brainstormings, concursos, colaborações, votações, estimativas, avaliações, entre outras estratégias. Se queremos, por exemplo, criar uma nova logomarca para uma empresa. Uma estratégia é fazer um concurso, coletando uma grande quantidade de ideias, e novamente usar o poder da multidão para uma votação na melhor proposta. Outra estratégia é permitir que pessoas discutam e proponham mudanças nas logomarcas apresentadas e assim obter um resultado que é formado pela soma das contribuições.

(5) Não são disponibilizadas as estruturas ou infraestruturas para a colaboração. Ou seja, ter disponível um sistema que possibilitará as pessoas participarem. Isso dependerá muito de projeto para projeto, mas pode ser genericamente descrito como um ambiente ou plataforma de colaboração. Um mural, uma WIKI, uma Intranet, um fórum de debates, um sistema de votação, todos são exemplos desses ambientes. Locais em que as pessoas possam expressar sua ideia ou opinião, e debater as ideias dos demais.

(6) Os indivíduos não são orientados e treinados para a colaboração. As pessoas devem ter o conhecimento necessário para participarem e colaborarem. Quanto mais sofisticado e difícil for a plataforma disponibilizada para isso, tanto mais necessário vai ser oferecer treinamento de uso. Se as pessoas não conseguirem interagir por meio da plataforma tecnológica (mesmo que for um mural de post-its), a construção coletiva ficará prejudicada.

(7) Não é patrocinada uma cultura de colaboração. Devemos criar, e nutrir, uma cultura de colaboração. A motivação é uma das peças chave, mas o processo deve analisar os valores e as crenças da própria organização, e ir até os aspectos mais operacionais e práticos. Um contrato social de participação e envolvimento pode ser instituído entre os participantes e a organização. Um equilíbrio entre competição e colaboração pode ser usado para iniciar a implantação em um grupo menor, como uma espécie de projeto piloto que possa servir de time “campeão” para o engajamento dos demais.

Empresas como Natura e Fiat já têm envolvido seus clientes e fornecedores em processos de inovação aberta (open innovation) que nada mais é que tentativas de capturar a inteligência coletiva das massas para apoiá-los no desenvolvimento de novos produtos. Se antes as empresas limitavam-se à pesquisas de opinião (que também são forma de inteligência coletiva), hoje em dia elas abrem as portas de seus processos de negócio para que outros stakeholders participem abertamente da criação de novas estratégias.

Precisamos observar os casos de sucessos presentes em empreendimentos da “nova economia” (Wikipedia, Linux, Crowdfunding) e criarmos formas de estes conhecimentos serem aplicados à empresas da velha economia e seus processos internos e externos.

Ricardo Engelbert é professor do departamento de sistemas de informação do ISE Business School.

Read More

Comunidade conectada

Simples, rápido e com uma navegação mais intuitiva. Este é o novo site Alumni do IESE Business School, a melhor escola de educação executiva da Europa, de acordo com o ranking do Financial Times.

Após uma completa reorganização do sistema de navegação, o novo site está muito mais focado nos benefícios oferecidos aos membros da Comunidade Alumni .

As quatro áreas-chave são: educação executiva continuada; oportunidades de networking; suporte à carreira, através da Plataforma SUCCEED, que foi criada para agir como uma consultoria e auxiliar na aprendizagem autodidática; recursos e serviços à disposição dos antigos alunos, como o Club Alumni: local para ofertas comerciais (negócios e pessoal); consultoria direta com professores; acesso à biblioteca e banco de dados da instituição.

Os antigos alunos não estão sozinhos em sua jornada e podem contar com o apoio e orientação do corpo docente do IESE e também dos outros antigos alunos.

O objetivo é fortalecer continuamente a  relação com o IESE.

Confira : Discover the new Alumni Portal.

Read More

Os grandes erros dos empreendedores

Salários excessivamente altos, poucos aportes de capital, desacerto ao definir as responsabilidades de cada um dentro da empresa, pouca dedicação, gerar desconfiança no investidor. Muitos empreendedores comentem equívocos habituais ao iniciar seus projetos empresariais e, sobretudo, na hora de buscar financiamento.




Como identificar estes erros-chave e evitá-los? 
Convencer os investidores é um ponto vital para por um negócio de pé. Por isso, se o empreendedor não desperta a confiança, se tem um ritmo de gastos elevados – por falta evidente de austeridade – se carece de capacidade de negociação, ou se tem dificuldades para executar seu projeto, dificilmente poderá atrair investimento. “Pagar salários muito elevados aos empregados pode ser um entrave para que os negócios avancem. Os salários devem estar corretamente dimensionados. Um salário alto e um aporte de capital baixo por parte do empreendedor é uma combinação terrível para o investidor. Os empreendedores que estejam dispostos a assumir mais riscos encontrarão fontes de financiamento com maior facilidade.
Mas, antes de mais nada, todo empreendedor deve demonstrar compromisso com sua ideia e voltar todas as suas energias para leva-la adiante. Dedicar apenas uma parte de seu tempo não ajudará no crescimento do projeto ou de sua rentabilidade. É fundamental definir quais responsabilidades terão cada sócio nos negócios.

Paixão pelo projeto
Outros erros estão relacionados diretamente com como os empreendedores entendem o projeto no qual estão embarcando. Aqueles que demonstram pouca paixão pela venda ou pelo prorduto, ou aqueles que pensam em sua empresa como um mero “auto-emprego”, estão a um passo do fracasso. O investidor precisa sentir que a equipe na qual ele apostou, tem capacidade comercial e demonstra paixão pelo que vende. E ainda, que esta equipe quer o crescimento e escala.
É fundamenta, ainda, que os empreendedores saibam e conheçam muito bem as opções de saída do investidor e sempre devem estar dispostos a vender. O empreendedor deve ter muito claro que a empresa não é só sua e sim que pertence a todos os acionistas. Por fim, é importante ter em mente que o tempo de negociação é marcado sempre por quem investe na empresa.  Portanto, é importante controlar a ansiedade e nunca perder de vista que quando se consegue um investidor, será mais fácil atrair outros.

Alberto Férnandez Terricabras é professor de contabilidade e controle do IESE Business School

Read More

Conheça a mais nova ‘aluna’ do EMBA

Em 2012, a espanhola Ana Sanchez desembarcou no Brasil junto com o marido e uma filha com então 3 anos, para uma nova fase da vida. Ela, executiva de compras da indústria automobilística e ele, diretor financeiro de uma companhia aérea vieram morar aqui com a  Inês, primeira filha do casal.  A ideia inicial era que Ana começasse a trabalhar imediatamente, mas problemas com o visto da executiva fizeram-na mudar de planos.

“Fiquei sem alternativa para trabalhar e comecei a pensar em estudar para não ficar parada”, lembra. Foram dois meses de preparação intensiva até que Ana foi admitida no MBA Executivo do ISE/IESE Business School. O que Ana não sabia é que teria a companhia constante da pequena Lola durante o curso.

Com dois meses de vida, a garotinha é a mais nova “participante” do MBA Executivo. Vem para a escola com a mamãe a cada 15 dias e passa o dia inteiro sob os cuidados da baba. A direção do programa tomou o cuidado de reservar um espaço privado para que, nos intervalos das aulas, Ana possa amamentar sua pequena com toda a tranquilidade que mãe e filha merecem.

E é com a história de Ana Sanchez e da encantadora Lola que o ISE Business School presta sua homenagem a todas as mães do Brasil.

Read More