Formatura MBA Executivo

Foram 20 meses bastante intensos. De muita leitura, reflexão, trabalhos em grupo, reuniões e pelo menos duas viagens internacionais no caminho. Foram 20 meses de aprendizagem e de convivência com professores de outras nacionalidades, com companheiros de salas vindos de outros países – Espanha, Chile, México, Peru. Falando em nome de 25 alunos e cinco alunas que receberam a graduação, Cristiano José Carvalho, MBA Executivo oferecido no Brasil.



“O IESE e o ISE não nos preparou somente para obter um bom emprego, mas sim para termos as ferramentas suficientes para escolher o próprio caminho”. Sob um clima de forte emoção o orador deu a tônica dos princípios e da filosofia que norteiam nossa escola: presidente e orador da turma de formandos em 2014, conseguiu transmitir, em poucas palavras, o sentimento de quem concluiu um dos mais exigentes programas de MBA Executivo oferecido no Brasil.

“Acreditemos na nossa capacidade de transformar as organizações, as empresas e até o mundo. Sejamos protagonistas de um mundo melhor, enfrentando as barreiras, corrupções e desvios, com atitude, ética e coragem”. Confira o discurso na íntegra aqui

“Vocês são fundadores de uma nova proposta de trabalho e cabe o agradecimento pela confiança que manifestaram ao fazer parte desta empreitada”, disse o professor Paulo Ferreira, diretor geral do ISE Business School aos formandos. Em seu discurso, Ferreira citou um dos fundadores do IPADE, a escola de negócios mexicana, Carlos Llano que destaca três capacidades fundamentais para o sucesso. “Compromisso, renúncia e o dom de si. Para explicar esta última, o professor Paulo Ferreira lembrou Santo João Paulo II: “Cada pessoa se realiza e se educa mediante a entrega sincera de si mesmo”.





Jordi Canals, diretor geral do IESE Business School, veio de Barcelona especialmente para participar da primeira formatura do MBA Executivo da instituição fora da Espanha e fez questão de iniciar seu discurso cumprimentando a turma não só pela graduação mas, especialmente, pelo comprometimento e profissionalismo com que realizaram o programa. A busca pela excelência profissional e pessoal, com espírito de serviço aos demais, é a melhor terapia contra a mediocridade, a superficialidade e o conformismo “que estão muito incorporados em nossa sociedade”.


O diretor geral do IESE Business School também lembrou Nélson Mandela, morto em dezembro passado. E destacou o que, de acordo com Jordi Canals, foi o maior diferencial do líder sul-africano. “ Mandela fez muitas coisas, mas sua opção pela reconciliação como fundamento da convivência marcou a sua presidência para sempre, ensinando a exercer o poder com nobreza e humanidade e ventando esperança à África”. A sociedade, disse Jordi Canals, necessita hoje mais do que nunca de excelentes profissionais para dirigir as empresas que aspirem não somente alcançar êxitos tangíveis, como também deixar uma marca positiva em quem compartilha projetos com elas.

Rubens Migliaccio, diretor acadêmico do MBA Executivo foi o primeiro a discursar na cerimônia de formatura. E começou lembrando que, com mais de 50 anos de uma bem sucedida trajetória no cenário europeu e mundial, o IESE, em associação com o ISE Business School, formou a primeira turma de MBAs fora da Espanha, “reafirmando de forma prática a internacionalidade da instituição e o seu olhar para o futuro”. Citando Victor Frankl, Migliaccio acrescentou:
“Nos casos em que a profissão concreta não traz consigo nenhuma sensação de plena satisfação, a culpa é da pessoa que a exerce, não da profissão. A profissão não é suficiente para tornar o homem insubstituível; o que a profissão faz é dar-lhe a oportunidade de vir a sê-lo”.


O diretor acadêmico do MBA Executivo lembrou que “fazer as coisas bem, importa mais do que fazê-las” e, dentro dos preceitos que norteiam toda a filosofia das duas escolas de educação executiva, ele acrescentou: “O espírito que move nossa instituição me leva a parafrasear o poeta: o valor das coisas não está no tempo que elas duram, nem na intensidade com que acontecem, mas no amor com que são feitas”, disse ele citando Fernando Pessoa. “Tenham a coragem de dizer não à mesmice, à indolência, à corrupção e à ganância... Não deixem que os seus valores fiquem mumificados no material didático”, concluiu Migliaccio.

“Exerçam seu talento com garra, com vontade e com determinação, pois sem isso, o talento é como uma granada vazia”, afirmou Luiz Carlos Trabuco, presidente do Bradesco e paraninfo da primeira turma de formandos do IESE e ISE Business School. Determinação e garra, aliás, foram a tônica não só do discurso, como da vida de Trabuco. “Pelas características da faculdade, eu tinha poucas chances de ter sucesso no setor financeiro”, disse ele que é sociólogo de formação. Trabuco fez questão de lembrar que, como filho de operários, teve uma infância e juventude cercadas de restrições e dificuldades. Foi a garra, aliada à determinação, lembrou ele, que o conduziram à presidência do banco e a ser apontado em 2013, como uma das 50 personalidades mais influentes do Brasil.  Sob seu comando está um exército de 103 mil funcionários e administração de ativos totais de R$ 908,1 bilhões com patrimônio líquido de R$ 70,9 bilhões.

O presidente do Bradesco também lembrou o clima de euforia que toma conta do País por conta da realização da Copa do Mundo de futebol. “Seguramente, todos os jogadores, de todas as seleções, vão jogar cada jogo como se fosse o último ato de suas vidas. Se no jogo da vida dermos o nosso melhor, faremos a diferença. Se não dermos o nosso melhor agora, nunca saberemos se poderemos fazer a diferença daqui a algumas décadas”, completou Trabuco.

A cerimônia de formatura da primeira turma do MBA Executivo do IESE e ISE Business School aconteceu no Palácio dos Cedros, nas proximidades do Museu do Ipiranga. O palacete, construído na década de 1920, foi o palco da colação de grau, seguida de um coquetel. O evento foi encerrado com um almoço no qual o clima de emoção deu lugar a uma total descontração entre formandos, familiares, amigos e os representantes das duas escolas de educação executiva.

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Voltar à escola com a carreira já consolidada?

Voltar à escola com a carreira  já consolidada ou em vias de consolidação não é mais uma opção da qual se possa abrir mão. Marcelo Bertoli, co-fundador da Askme – Marketing de Experiência e participante do programa MBA Executivo do ISE/IESE Business School, conta como é o desafio de conciliar a vida pessoal com esta nova demanda. Confira o depoimento de Bertoli abaixo.

 “Somente no momento em que fui admitido e, portanto, decidi cursar o MBA Executivo do IESE, é que comecei a refletir sobre os impactos que esta decisão provocaria em minha vida, sobretudo, em minha rotina - pelo menos, ao longo dos dois anos que estariam por vir. Mesmo assim, ainda que consciente de que algo mudaria, eu não tinha a exata dimensão de quão grande seria esta mudança. 

Esta ausência de clareza durou pouco, pois, logo após os primeiros dias de aula, foi possível perceber que, ninguém, nem os alunos e, muito menos os professores e gestores do curso, estavam ali para brincar. A seriedade demonstrada, o nível das pessoas envolvidas, bem como o método de aprendizado proposto, me deram, em poucas horas, a exata noção de que, daquele momento em diante, tudo seria diferente.

Para alguém como eu, um empreendedor que, naquela época (e ainda hoje) dividia a atenção e os esforços entre o desenvolvimento de 3 novas empresas e o desejo de estar com a família - que já contava com uma bela garotinha de 2 anos - iniciar um MBA Executivo daquele calibre e com aquele nível de exigência, não seria nada fácil. Minha esposa, por exemplo, não podia acreditar. Considerando tudo aquilo com que eu já havia me comprometido, parecia, no mínimo, insensato me envolver em mais uma atividade que, como se não bastasse, me “roubaria" horas da semana e, o pior, dos finais de semana. Foi somente depois de muita conversa, que consegui convencer a família de que seria importante para minha formação enfrentar aquele novo desafio.

A partir daí, a mudança de fato começou a aparecer. Hoje, após quase dois anos de curso, posso dizer que estou me habituando ao processo. Foram diversos finais de semana em que deixei de viajar com minha filha e esposa para ir as aulas - que tomam as sextas e os sábados quinzenalmente. Nos outros dias da semana, foram os happy-hours que ficaram para trás, pois todas as quartas-feiras meu grupo de estudo se 

encontra e, quando necessário, passamos a madrugada estudando e preparando casos. Quando em casa, por muitas vezes, vi minha filha pedindo pela minha companhia, por um momento de distração e diversão que, infelizmente, naqueles dias tive que adiar.

Mas não para por ai. O curso, trouxe ensinamentos que foram além daqueles previstos no programa. Hoje, com tanta coisa para fazer ao mesmo tempo, precisei melhorar minha capacidade de planejamento. O impacto do curso na rotina de trabalho também é muito grande. Ao mesmo tampo em que me auxilia com novos conceitos e técnicas profissionais, me toma um tempo precioso que, até então, era dedicado aos processos da empresa. É ai que noto um dos grandes ganhos do IESE. Aprendi a ser mais eficiente e a otimizar meu tempo. Tenho que fazer mais do que fazia antes, como a mesma eficiência e quantidade de tempo. Planejar minha agenda se tornou algo fundamental, pois são muitas reuniões solicitadas por clientes importantes, que desejam me encontrar justamente nas sextas-feiras - dia das aulas. Por fim, me vejo sacrificando momentos desejados com os meu amigos que, sempre festejando, seguem sem entender (ou querer entender) o motivo de minha ausência nos diversos encontros e confraternizações - já tradicionais há alguns anos - realizados nos últimos 16 meses.

Depois de tudo isto, criei uma rotina que contempla o seguinte: na semana seguinte aos dias de aula, descanso um dia (segunda-feira). Na terça-feira, dia que antecede o encontro semanal de meu grupo, inicio as leituras e a preparação dos casos. A partir daí, tento conciliar com o trabalho (usando também minhas noites) para dedicar, pelo menos, uma hora e meia de leitura diária - até a data da próxima aula - dez dias depois. Nos finais de semana em que tenho aula, não me comprometo com nada, nem viagem, nem almoços e jantares. Naqueles em que não tenho aula, dificilmente marco alguma coisa, pois aproveito para descansar e para adiantar as leituras que, normalmente se atrasam durante a semana. 

Definitivamente um curso como este representa um exercício tremendo e valiosíssimo de disciplina e determinação.“ 

Saiba mais sobre o MBA Executivo 

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A Inteligência Coletiva e os Negócios

Várias empresas já perceberam que os investimentos em tecnologia da informação conseguiram organizar uma grande massa de dados de processos de negócio, mas esses mesmos investimentos não tiveram o mesmo nível de sucesso em gerar uma real inteligência que possibilite a inovação e a criação de diferenciais competitivos para as empresas.

Projetos de mineração de dados e gestão de conhecimento proliferaram há algum tempo dentro das organizações buscando obter informação relevante, que ajudasse na formulação de estratégias e na tomada de decisões.

A inclusão digital, as novas tecnologias móveis e o uso crescente das aplicações identificadas atualmente como “redes sociais”, possibilitam que uma grande massa de pessoas gerem, compartilhem, promovam, comentem e avaliem informações dentro e fora das empresas. Indo além das aplicações de mídias e redes sociais, esse movimento de participação e colaboração é identificado como um fenômeno de “Inteligência Coletiva”.

Não é um fenômeno novo. O homem só se desenvolveu por conta de sua capacidade de formar grupos sociais e assim criar coletivamente uma inteligência, que está presente na nossa língua, na escrita, na cultura, nos ensinamentos compartilhados, nos livros e, atualmente, nas inúmeras redes às quais nos conectamos.
Filósofos, pensadores e pesquisadores têm estudado o tema da inteligência coletiva e um sumário desses trabalhos e experiências práticas, nos levam a uma lista de sete erros crassos que as organizações cometem ao tentar capitalizar algum valor a partir da colaboração e participação de indivíduos de dentro e de fora de seus limites. Estes erros são:

(1) Não se define o que se espera da multidão ou do grupo. O coletivo é muito valorizado por suas capacidades de criação e de decisão. Um time de profissionais, que colaboram para uma solução, pode superar o conhecimento de um expert no assunto. Um exemplo bem simples dessa melhora da qualidade da informação de um grupo em relação a um indivíduo é o exercício de tentarmos adivinhar o peso de alguém. Se perguntarmos para uma única pessoa e depois fizermos a mesma pergunta para cem pessoas, para então calcularmos a média das estimativas, teremos um valor muito mais próximo do real a partir da média que de uma única observação. O coletivo oferece uma melhor estimativa.

(2) Não se define quem exatamente deve realizar a ação coletiva. Devemos definir se a atividade será realizada por um grupo livre ou regido por alguma hierarquia. As organizações são exemplos de  hierarquias empenhadas em solucionar problemas e produzir conhecimento. Mesmo em empreendimentos movimentados por multidões de colaboradores, como é o caso da Wikipedia, existem fases do processo que dependem de uma certa hierarquia de  aprovação para que um verbete seja incluído ou excluído de suas bases.

(3) Não se define a forma de motivar as pessoas para a colaboração. Precisamos identificar as motivações que levarão os indivíduos a executarem o que se espera deles. Pesquisadores do MIT identificaram que os participantes de empreendimento coletivos motivaram-se ou pelo dinheiro (motivações extrínsecas), ou pela glória (motivações intrínsecas), ou pelo amor (motivações intrínsecas e transcendentes). A base de comentários e avaliações de produtos da Amazon é construída por uma multidão de colaboradores que fazem isso pelo prazer em falar de um tema que gostam, mas também pela glória de serem identificados como especialistas no tema.

(4) Não se define a forma como a ação será realizada. Devemos definir como nos aproveitaremos da capacidade intelectual do coletivo. Podemos usar brainstormings, concursos, colaborações, votações, estimativas, avaliações, entre outras estratégias. Se queremos, por exemplo, criar uma nova logomarca para uma empresa. Uma estratégia é fazer um concurso, coletando uma grande quantidade de ideias, e novamente usar o poder da multidão para uma votação na melhor proposta. Outra estratégia é permitir que pessoas discutam e proponham mudanças nas logomarcas apresentadas e assim obter um resultado que é formado pela soma das contribuições.

(5) Não são disponibilizadas as estruturas ou infraestruturas para a colaboração. Ou seja, ter disponível um sistema que possibilitará as pessoas participarem. Isso dependerá muito de projeto para projeto, mas pode ser genericamente descrito como um ambiente ou plataforma de colaboração. Um mural, uma WIKI, uma Intranet, um fórum de debates, um sistema de votação, todos são exemplos desses ambientes. Locais em que as pessoas possam expressar sua ideia ou opinião, e debater as ideias dos demais.

(6) Os indivíduos não são orientados e treinados para a colaboração. As pessoas devem ter o conhecimento necessário para participarem e colaborarem. Quanto mais sofisticado e difícil for a plataforma disponibilizada para isso, tanto mais necessário vai ser oferecer treinamento de uso. Se as pessoas não conseguirem interagir por meio da plataforma tecnológica (mesmo que for um mural de post-its), a construção coletiva ficará prejudicada.

(7) Não é patrocinada uma cultura de colaboração. Devemos criar, e nutrir, uma cultura de colaboração. A motivação é uma das peças chave, mas o processo deve analisar os valores e as crenças da própria organização, e ir até os aspectos mais operacionais e práticos. Um contrato social de participação e envolvimento pode ser instituído entre os participantes e a organização. Um equilíbrio entre competição e colaboração pode ser usado para iniciar a implantação em um grupo menor, como uma espécie de projeto piloto que possa servir de time “campeão” para o engajamento dos demais.

Empresas como Natura e Fiat já têm envolvido seus clientes e fornecedores em processos de inovação aberta (open innovation) que nada mais é que tentativas de capturar a inteligência coletiva das massas para apoiá-los no desenvolvimento de novos produtos. Se antes as empresas limitavam-se à pesquisas de opinião (que também são forma de inteligência coletiva), hoje em dia elas abrem as portas de seus processos de negócio para que outros stakeholders participem abertamente da criação de novas estratégias.

Precisamos observar os casos de sucessos presentes em empreendimentos da “nova economia” (Wikipedia, Linux, Crowdfunding) e criarmos formas de estes conhecimentos serem aplicados à empresas da velha economia e seus processos internos e externos.

Ricardo Engelbert é professor do departamento de sistemas de informação do ISE Business School.

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Comunidade conectada

Simples, rápido e com uma navegação mais intuitiva. Este é o novo site Alumni do IESE Business School, a melhor escola de educação executiva da Europa, de acordo com o ranking do Financial Times.

Após uma completa reorganização do sistema de navegação, o novo site está muito mais focado nos benefícios oferecidos aos membros da Comunidade Alumni .

As quatro áreas-chave são: educação executiva continuada; oportunidades de networking; suporte à carreira, através da Plataforma SUCCEED, que foi criada para agir como uma consultoria e auxiliar na aprendizagem autodidática; recursos e serviços à disposição dos antigos alunos, como o Club Alumni: local para ofertas comerciais (negócios e pessoal); consultoria direta com professores; acesso à biblioteca e banco de dados da instituição.

Os antigos alunos não estão sozinhos em sua jornada e podem contar com o apoio e orientação do corpo docente do IESE e também dos outros antigos alunos.

O objetivo é fortalecer continuamente a  relação com o IESE.

Confira : Discover the new Alumni Portal.

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