Projetos de mineração de dados e gestão de conhecimento proliferaram há algum tempo dentro das organizações buscando obter informação relevante, que ajudasse na formulação de estratégias e na tomada de decisões.
A inclusão digital, as novas tecnologias móveis e o uso crescente das aplicações identificadas atualmente como “redes sociais”, possibilitam que uma grande massa de pessoas gerem, compartilhem, promovam, comentem e avaliem informações dentro e fora das empresas. Indo além das aplicações de mídias e redes sociais, esse movimento de participação e colaboração é identificado como um fenômeno de “Inteligência Coletiva”.
Não é um fenômeno novo. O homem só se desenvolveu por conta de sua capacidade de formar grupos sociais e assim criar coletivamente uma inteligência, que está presente na nossa língua, na escrita, na cultura, nos ensinamentos compartilhados, nos livros e, atualmente, nas inúmeras redes às quais nos conectamos.
Filósofos, pensadores e pesquisadores têm estudado o tema da inteligência coletiva e um sumário desses trabalhos e experiências práticas, nos levam a uma lista de sete erros crassos que as organizações cometem ao tentar capitalizar algum valor a partir da colaboração e participação de indivíduos de dentro e de fora de seus limites. Estes erros são:
(1) Não se define o que se espera da multidão ou do grupo. O coletivo é muito valorizado por suas capacidades de criação e de decisão. Um time de profissionais, que colaboram para uma solução, pode superar o conhecimento de um expert no assunto. Um exemplo bem simples dessa melhora da qualidade da informação de um grupo em relação a um indivíduo é o exercício de tentarmos adivinhar o peso de alguém. Se perguntarmos para uma única pessoa e depois fizermos a mesma pergunta para cem pessoas, para então calcularmos a média das estimativas, teremos um valor muito mais próximo do real a partir da média que de uma única observação. O coletivo oferece uma melhor estimativa.
(2) Não se define quem exatamente deve realizar a ação coletiva. Devemos definir se a atividade será realizada por um grupo livre ou regido por alguma hierarquia. As organizações são exemplos de hierarquias empenhadas em solucionar problemas e produzir conhecimento. Mesmo em empreendimentos movimentados por multidões de colaboradores, como é o caso da Wikipedia, existem fases do processo que dependem de uma certa hierarquia de aprovação para que um verbete seja incluído ou excluído de suas bases.
(3) Não se define a forma de motivar as pessoas para a colaboração. Precisamos identificar as motivações que levarão os indivíduos a executarem o que se espera deles. Pesquisadores do MIT identificaram que os participantes de empreendimento coletivos motivaram-se ou pelo dinheiro (motivações extrínsecas), ou pela glória (motivações intrínsecas), ou pelo amor (motivações intrínsecas e transcendentes). A base de comentários e avaliações de produtos da Amazon é construída por uma multidão de colaboradores que fazem isso pelo prazer em falar de um tema que gostam, mas também pela glória de serem identificados como especialistas no tema.
(4) Não se define a forma como a ação será realizada. Devemos definir como nos aproveitaremos da capacidade intelectual do coletivo. Podemos usar brainstormings, concursos, colaborações, votações, estimativas, avaliações, entre outras estratégias. Se queremos, por exemplo, criar uma nova logomarca para uma empresa. Uma estratégia é fazer um concurso, coletando uma grande quantidade de ideias, e novamente usar o poder da multidão para uma votação na melhor proposta. Outra estratégia é permitir que pessoas discutam e proponham mudanças nas logomarcas apresentadas e assim obter um resultado que é formado pela soma das contribuições.
(5) Não são disponibilizadas as estruturas ou infraestruturas para a colaboração. Ou seja, ter disponível um sistema que possibilitará as pessoas participarem. Isso dependerá muito de projeto para projeto, mas pode ser genericamente descrito como um ambiente ou plataforma de colaboração. Um mural, uma WIKI, uma Intranet, um fórum de debates, um sistema de votação, todos são exemplos desses ambientes. Locais em que as pessoas possam expressar sua ideia ou opinião, e debater as ideias dos demais.
(6) Os indivíduos não são orientados e treinados para a colaboração. As pessoas devem ter o conhecimento necessário para participarem e colaborarem. Quanto mais sofisticado e difícil for a plataforma disponibilizada para isso, tanto mais necessário vai ser oferecer treinamento de uso. Se as pessoas não conseguirem interagir por meio da plataforma tecnológica (mesmo que for um mural de post-its), a construção coletiva ficará prejudicada.
(7) Não é patrocinada uma cultura de colaboração. Devemos criar, e nutrir, uma cultura de colaboração. A motivação é uma das peças chave, mas o processo deve analisar os valores e as crenças da própria organização, e ir até os aspectos mais operacionais e práticos. Um contrato social de participação e envolvimento pode ser instituído entre os participantes e a organização. Um equilíbrio entre competição e colaboração pode ser usado para iniciar a implantação em um grupo menor, como uma espécie de projeto piloto que possa servir de time “campeão” para o engajamento dos demais.
Empresas como Natura e Fiat já têm envolvido seus clientes e fornecedores em processos de inovação aberta (open innovation) que nada mais é que tentativas de capturar a inteligência coletiva das massas para apoiá-los no desenvolvimento de novos produtos. Se antes as empresas limitavam-se à pesquisas de opinião (que também são forma de inteligência coletiva), hoje em dia elas abrem as portas de seus processos de negócio para que outros stakeholders participem abertamente da criação de novas estratégias.
Precisamos observar os casos de sucessos presentes em empreendimentos da “nova economia” (Wikipedia, Linux, Crowdfunding) e criarmos formas de estes conhecimentos serem aplicados à empresas da velha economia e seus processos internos e externos.
Ricardo Engelbert é professor do departamento de sistemas de informação do ISE Business School.
