Os grandes erros dos empreendedores

Salários excessivamente altos, poucos aportes de capital, desacerto ao definir as responsabilidades de cada um dentro da empresa, pouca dedicação, gerar desconfiança no investidor. Muitos empreendedores comentem equívocos habituais ao iniciar seus projetos empresariais e, sobretudo, na hora de buscar financiamento.




Como identificar estes erros-chave e evitá-los? 
Convencer os investidores é um ponto vital para por um negócio de pé. Por isso, se o empreendedor não desperta a confiança, se tem um ritmo de gastos elevados – por falta evidente de austeridade – se carece de capacidade de negociação, ou se tem dificuldades para executar seu projeto, dificilmente poderá atrair investimento. “Pagar salários muito elevados aos empregados pode ser um entrave para que os negócios avancem. Os salários devem estar corretamente dimensionados. Um salário alto e um aporte de capital baixo por parte do empreendedor é uma combinação terrível para o investidor. Os empreendedores que estejam dispostos a assumir mais riscos encontrarão fontes de financiamento com maior facilidade.
Mas, antes de mais nada, todo empreendedor deve demonstrar compromisso com sua ideia e voltar todas as suas energias para leva-la adiante. Dedicar apenas uma parte de seu tempo não ajudará no crescimento do projeto ou de sua rentabilidade. É fundamental definir quais responsabilidades terão cada sócio nos negócios.

Paixão pelo projeto
Outros erros estão relacionados diretamente com como os empreendedores entendem o projeto no qual estão embarcando. Aqueles que demonstram pouca paixão pela venda ou pelo prorduto, ou aqueles que pensam em sua empresa como um mero “auto-emprego”, estão a um passo do fracasso. O investidor precisa sentir que a equipe na qual ele apostou, tem capacidade comercial e demonstra paixão pelo que vende. E ainda, que esta equipe quer o crescimento e escala.
É fundamenta, ainda, que os empreendedores saibam e conheçam muito bem as opções de saída do investidor e sempre devem estar dispostos a vender. O empreendedor deve ter muito claro que a empresa não é só sua e sim que pertence a todos os acionistas. Por fim, é importante ter em mente que o tempo de negociação é marcado sempre por quem investe na empresa.  Portanto, é importante controlar a ansiedade e nunca perder de vista que quando se consegue um investidor, será mais fácil atrair outros.

Alberto Férnandez Terricabras é professor de contabilidade e controle do IESE Business School

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A Petrobras e a Lei das S/As.

Os temas atuais relacionados à Petrobras presentes na mídia chamam a atenção pelo aparente desrespeito à vetusta Lei das S/As de 1976.

Vejamos os casos como a compra da refinaria de Pasadena (que havia sido adquirida pelo sócio belga por US$ 42 milhões e acabou custando no fim do processo quase US$ 1,2 bilhão a Petrobras), do over-run de custos da refinaria de Abreu Lima em Pernambuco (neste caso 10 vezes o valor inicialmente orçado de US$ 2 bilhões) e da política de preços de combustíveis que, de certa forma, é imposta à empresa pelo seu Conselho de Administração e que causa prejuízos significativos à empresa, obrigando-a a vender abaixo de seu custo.

Vejamos o que diz a lei no seu artigo 117 sobre a Responsabilidade do Acionista Controlador, no caso, o governo brasileiro: O acionista controlador responde pelos danos causados por atos praticados com abuso de poder.

         § 1º São modalidades de exercício abusivo de poder:

a)    orientar a companhia para fim estranho ao objeto social ou lesivo ao interesse nacional, ou levá-la a favorecer outra sociedade, brasileira ou estrangeira, em prejuízo da participação dos acionistas minoritários nos lucros ou no acervo da companhia, ou da economia nacional.

d) eleger administrador ou fiscal que sabe inapto, moral ou tecnicamente.

g) aprovar ou fazer aprovar contas irregulares de administradores, por favorecimento pessoal, ou deixar de apurar denúncia que saiba ou devesse saber procedente, ou que justifique fundada suspeita de irregularidade.

§ 3º O acionista controlador que exerce cargo de administrador ou fiscal tem também os deveres e responsabilidades próprios do cargo.

Quanto à Competência do Conselho de Administração no artigo 142:

 III - fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;

E quanto aos  Deveres e Responsabilidades dos Administradores, incluídos aí os membros do Conselho de Administração, na seção IV.

Dever de Diligência

        Art. 153. O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios.

Finalidade das Atribuições e Desvio de Poder

        Art. 154. O administrador deve exercer as atribuições que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.

Poderia ainda acrescentar outros artigos pertinentes aos casos mencionados acima, mas acredito que uma rápida leitura e analise dos artigos aqui incluídos nos faz pensar sobre temas caros à nossa legislação, mas ainda mais importante , caros a uma disciplina que favorece o acesso de uma empresa ao mercado de capitais: uma boa Governança Corporativa.


Uma boa Governança Corporativa é uma obrigação de qualquer empresa, seja de capital fechado ou aberto e ainda mais obvio no caso de uma empresa cotada em bolsa que tem o governo como sócio majoritário e uma parte da população como sócios minoritários. 

Fernando Bagnoli é professor do Departamento de Direção Geral 

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Educação Executiva sob a ótica do líder

Carlos Janibelli  estava em transição de carreira quando decidiu voltar às salas de aula. O hoje diretor superintendente de gestão corporativa do grupo M.Cassab cursou o nosso Advanced Management Program (AMP), uma espécie de MBA para alta liderança, na turma de 2013. Em entrevista exclusiva à Newsletter do ISE Business School, Janibelli incentiva  todo executivo  a seguir em busca de aperfeiçoamento e, como líder empresarial, ele mostra como faz diferença ter profissionais bem preparados em sua equipe. 

Como o senhor estimula sua equipe para que siga em busca da educação executiva?

Janibelli: Compartilhando minha própria experiência, desafiando a conhecer os mais atuais modelos de gestão, indicando cursos de renome, comprando livros sobre assuntos de gestão e tomada de decisão, delegando as decisões no dia-a-dia e apoiando seu desenvolvimento neste processo.

Quais são as diferenças entre profissionais que fazem cursos de educação executiva e aqueles que pararam no MBA?

Janibelli: Pensamento holístico, maior segurança para tomada de decisão, uma clara e notória rede de apoio que compartilha experiências de mercado, um maior jogo de cintura ao interagir com chefes, subordinados e pares em toda a organização.

Que conselhos o senhor pode dar para quem está às voltas com a administração do tempo, cada vez mais escasso, para equilibrar a vida pessoal, profissional e a participação de programas de educação executiva?

Janibelli: Disciplina. Tratar os três pilares com a mesmíssima prioridade, pois o desenvolvimento consciente do ser humano acontece de forma mais ampla quando investimos em todas as áreas ao mesmo tempo.

Para o senhor o que significou participar de um programa de educação executiva. Sua percepção do mundo dos negócios mudou? Sente-se mais preparado?

Janibelli: Seguramente obtive uma posição melhor, não tanto pelos aspectos técnicos, mas por ter obtido uma maturidade para enxergar diversos ângulos de uma mesma questão e acertar mais em minha argumentação e tomada de decisão. Passei a ser mais ouvido, ser mais conselheiro, de forma natural.

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Por que participar de um programa de educação executiva para diretivos no ISE Business School?

Desenvolver novas capacidades de liderança , melhorar o pensamento estratégico e conduzir a mudança organizacional eficaz tem levado executivos experientes a procurar metodologias que acelerem as sua capacidade de gestão.

Por mais de 12 anos, o IESE Business School oferece seus programas de educação executiva de classe mundial no Brasil, ministrados pelo ISE Business School , em São Paulo.

Alguns destes executivos deixaram seus depoimentos no nosso canal Youtube (clique aqui), assista e encoraje-se a buscar novas formas de conduzir o sucesso de sua empresa - próxima turma: Maio/2014 – informações no site (clique aqui).

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Dentro de uma sala de aula multicultural, quais são os aspectos que diferenciam alunos brasileiros dos estrangeiros?

Os brasileiros tendem a evitar o confronto nas discussões e debates dentro da sala de aula, na opinião de Carlos Folle, professor de direção comercial, política empresarial e gestão de empresas familiares, da IEEM, escola de negócios do Uruguai e que é um dos professores do  Executive MBA desenvolvido no País pelo ISE, em parceria com o IESE Business School.  Para ele, o fato de haver uma saudável mistura de diversas nacionalidades acaba facilitando a interação,  e, rapidamente o grupo se sente à vontade para discordar mas, sempre com muito critério.  "Em geral, os brasileiros se preparam muito bem para os debates em sala de aula", completa Folle.

Já o professor de negociação do IESE Business School, e nome frequente nas aulas do EMBA,  Kandarp Mehta, destaca o entusiasmo dos brasileiros com as novas oportunidades de carreiras a partir do programa. Para Mehta, o comportamento do executivo brasileiro não difere muito dos de outras nacionalidades. "Eu vejo um interesse crescente, ao longo de oito meses de programa. Sou testemunha de uma maravilhosa evolução, de abril, quando nos encontramos, até abril, até dezembro, quando nos revemos no final do curso", completa o professor.

Tanto Mehta quanto Folle dão aqui algumas dicas e sugestões que valem para todos os participantes dos programas realizados pelo ISE e IESE Business School. Confira abaixo:

Prepare muito bem os casos. Estude-os com afinco. Esteja pronto para intervir.
Sustente os pontos de vista com fundamento e ao mesmo tempo estar atendo a novas perspectivas que permitam aceitar um ponto de vista diferente para resolver um problema. Entenda que a sala de aula é um lugar “livre de risco” para tomar decisões e que no processo de aprendizagem é bom confrontar ideias para aprender.
Carlos Folle, professor do IEEM.

Esteja pronto para trabalhar duro

Esteja aberto a novas ideias e oportunidades

Esteja pronto para aprender com os outros e esteja pronto para dividir suas ideias e opiniões. Pense de forma crítica. Pense rápido. Esteja pronto para dividir rapidamente suas ideais Esteja pronto para trabalhar em grupo, com um profundo senso de companheirismo.
Kandarp Mehta, professor do IESE Business School 

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Executivos Minimizando a Solidão do Cargo em Sala de Aula

Se por um lado este é um comportamento necessário e inerente ao cargo, por outro lado, muitos deles entendem que o isolamento pode também ser prejudicial para o sucesso na execução da estratégia corporativa.

É o que declaram 65% dos 100 executivos ouvidos na pesquisa anual “RHR International 2014 CEO Snapshot Survey(TM)”, e relatam ainda ter feito mudanças em seu estilo de liderança, no nos últimos seis meses com a intenção de desenvolver relacionamentos de forma mais eficaz.

Ainda que muitas decisões realmente tenham que ser tomadas de maneira isolada, estar em contato com os demais, ouvir e compartilhar experiências de outras indústrias e cargos é crucial para o sucesso das companhias que dirigem. Voltar às salas de aulas, por inusitado que pareça, tem se mostrado opção recorrente para executivos experientes e de todas as partes do mundo que têm em comum também a dificuldade de conciliar agendas baste atribuladas.

É nas escolas de negócio do Brasil e do mundo, que estes executivos buscam unir a experiência à discussões práticas, ampliando a visão através da troca de ideias com os demais participantes e discutir sobre soluções e pontos de vista.

Uma das maneiras mais eficazes, que há mais de 50 anos agradam executivos do mundo todo é a discussão em torno de casos reais.  Nele, o curso é denominado de programa, as aulas são denominadas sessões e os alunos são denominados participantes, diferenças sutis, mas que ilustram claramente o papel de protagonista do executivo nestes programas.

Durante 6 meses, aulas distribuídas em 90 sessões, conduzem o executivo a tomar decisões confrontando suas conclusões pessoais com as dos demais participantes; encontrando assim pontos de vista muito diferentes, o que contribui significativamente para o processo de melhorias de suas características pessoais e de seus modelos de direção.

A necessidade de passar um tempo, mesmo que determinado, em outro país para participar dos programas internacionais ou simplesmente a realidade de serem meros expectadores em sala de aula, como nos tradicionais e longos MBAs, muitas vezes adiam a decisão de retornar a sala de aula.

A boa notícia é que no Brasil estes executivos encontram programas de padrão internacional, de altíssimo nível, que desenvolvem os profissionais nos mesmos padrões e rigor que os cursos de gestão existentes em outros países.

É o caso do ISE Business School, que há mais de 10 anos associou-se ao IESE Business School, umas das instituições que figuram no topo do ranking de educação executiva do Financial Times, e que aplica no Brasil o programa que segue os mesmos moldes de educação executivas aplicados em Barcelos, Nova York e Munique.

Ainda que a solidão momentânea seja necessária, fechar-se para o mundo é uma escolha que deve ser evitada constantemente por todos os diretivos, as interações farão total diferença nos resultados de suas empresas.

Gláucia Maurano é diretora dos cursos de educação executiva para diretivos AMP/PMD do ISE Business School.

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Gestão Estratégica do Negócio – uma visão sistêmica da organização, para impulsionar projetos de alto impacto

 Por Professor Rubens Migliaccio, Departamento Comercial e Marketing 

Entenda por que o marketing vai além da publicidade e o que isso tem a ver com todos os setores da empresa. Entre os diversos significados atribuídos ao Marketing, todos concordam que sua responsabilidade mais fundamental é conhecer o cliente, para que a empresa possa adequadamente lhe atender. Responsabilidade fácil de definir, e difícil de cumprir. 

No entanto, é um engano pensar o Marketing como atividades isoladas, como venda, publicidade, pesquisa, promoção, merchandising. Marketing é tudo isso, mas em primeiro lugar é a Política de Empresa. E o sucesso dessa Política depende, em larga medida, da sua difusão em toda a organização, que assim pode agir de forma integrada. Quem trabalha no setor financeiro, na contabilidade, no departamento de contas a pagar deve, não só conhecer a estratégia de marketing a Política de sua empresa, como implementá-las em seu dia a dia. 

Há quase 40 anos, Peter Drucker disse que o Marketing é uma ferramenta tão básica que não pode ser considerada uma função à parte, ou um conjunto de atividades distintas. Ao contrário, segundo ele, Marketing é responsabilidade de todas as áreas da empresa. - Rubens Migliaccio - Professor de Marketing e Direção Comercial

Essa discussão fará parte do módulo de Marketing do programa Gestão Estratégica do Negócio – uma visão sistêmica da Organização, para impulsionar projetos de alto impacto - 10, 11, 24 e 25 de Abril de 2014 no campus do ISE Business School, em São Paulo. 

Saiba mais sobre o programa ou faça sua inscrição.

O programa conta ainda com módulos de Pessoas, Finanças, Operações e Implementação de Estratégia.

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Administrar a própria trajetória profissional pode parecer uma missão impossível

Imagem Cortesia FreeDigitalPhotos.net
 Businessman Running On World Map
por chanpipat

Administrar a própria trajetória profissional pode parecer uma missão impossível. E é especialmente em tempos de incertezas. Viver sem saber em que estaremos trabalhando dentro de cinco ou dez anos, nem quais competências nos serão exigidas, gera uma lógica inquietação. Sabemos que nosso trabalho vai mudar. Mas não sabemos quando nem onde. O que fazer diante deste quadro?

1. Melhore seu conhecimento pessoal: Reflexão – Refazer nossos próprios passos profissionais e aprender com experiências passadas é um exercício sensível e tremendamente útil, mas nem sempre dedicamos o devido tempo para fazê-lo. Avaliar, com a perspectiva do tempo passado, nossas experiências anteriores, serve para refletir sobre as competências que desenvolvemos, nos vários cargos ocupados, e também para avaliar como nos ajudaram, ou não, a nos sentirmos satisfeitos profissional e pessoalmente. O ideal é completar esse processo de autoconhecimento com a informação que outras pessoas possam nos dar, sobre nossas próprias habilidades e competências. Uma boa forma de começar esse exercício é responder ao questionário Avalia suas competências com o IESE, que nos permite fazer uma autoavaliação
completa das nossas diferentes competências: de mercado, interpessoais, intrapessoais e metacompetências.

2. Experimente Pequenos Passos – Não se trata de desenvolver tudo para se lançar a uma conquista de novos e desconhecidos horizontes profissionais e sim de estar sempre aberto a explorar novas opções que nos permitam crescer. Por exemplo, através do trabalho voluntário, da colaboração com associações, inclusive descobrindo e potencializando nossos hobbies. Não ganhamos salário (pelo menos não no curto prazo), mas sim experiência e autoconhecimento. Outra ferramenta muito interessante para explorar opções de trabalho são as entrevistas informativas. Ajudam a ter um conhecimento muito mais preciso sobre o que é preciso fazer em um determinado cargo ou setor, sobre a possibilidade real que há ou sobre qual é a melhor maneira de se encaminhar para aquela área ou função. Isso sim, como o próprio nome indica, nestas
entrevistas pessoais vamos receber informações e não um posto de trabalho. Nada de recorrer ao “deixar um currículo”.

3. Administre sua presença online – Querendo ou não, todos nós temos uma identidade digital. É sabido que a maioria dos recrutadores rastream a vida digital de seus candidatos.

Então, o melhor a fazer é administrar nossa presença digital e tratar para que sejadinâmica, funcional e, claro, que esteja atualizada. Segundo Mireia Las Heras, está absolutamente demonstrado que “o pior método para encontrar profissionais é o tradicional do currículo e as entrevistas”. Daí a importância de administrar e potencializar a imagem que oferecemos na rede. E isso vale tanto para nossos perfis no Facebool ou no Linkedin, ou ainda se optamos por publicar um videocurrículo. O importante é que
nossa vida digital reflita clara e fielmente nossa proposta de valor e que esteja em consonância com o que se pretende conseguir.

4. Seja Flexível – Constantemente aparecem novas categorias profissionais (analista de Big Data, programador de aplicações community manager) e também novas necessidades nas categorias que sempre existiram (por exemplo, os serviços de atendimento a idosos). A boa notícia é que a flexibilidade, a capacidade de aprender e aprender, é uma metacompetência que se pode aprender e desenvolver. Como? Exercitando-a, saindo da nossa zona de conforto e explorando-a com essas experiências anteriormente citadas. Além disso, hoje em dia, as possibilidades de continuarmos aprendendo (inclusive a custo zero), são praticamente inesgotáveis. Sites como Cursera ou Lynda, para ficar em apenas dois exemplos, oferecem milhares de cursos, a maioria gratuitos, para continuar aprendendo. Não tem desculpa.

5. Melhore seu capital social: relações de desenvolvimento – De acordo com Mireia Las Heras, “não encontramos trabalho por meio das pessoas que conhecemos muito, e sim por meio das pessoas que conhecem muito alguém que nos conhecem bem”. Não só é importante ter uma boa rede de contatos e desenvolver o networking, mas também procurar que esta seja diversificada. Se essa rede é muito endogâmica, a informação que obtemos pode acabar sendo redundante ou irrelevante. Dentro desta rede, também é essencial construir relações de desenvolvimento – aquelas que estabelecemos com certas pessoas que se ocupam com tempo e esforço para nos ajudar a desenvolver uma série de competências.

Mireia las Heras é professora assistente de Gestão de Pessoas do IESE Business School,
escola parceira do ISE Business School nos programas AMP e PMD entre outros. Mireia
também é diretora acadêmica no Internacional Center for Work and Family.

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MARCAS FORTES REALMENTE FAZEM A DIFERENÇA?

Em uma dessas conversas informais depois do almoço um colega comentou que se sentia envergonhado ao ver seu cotidiano permeado por marcas estrangeiras sendo umas das 10 maiores economias do mundo.

Veja, disse-me enfaticamente, levanto-me pela manhã com o toque do meu Iphone, vou até o banheiro e lá encontro Ralf Lauren, Dove, Nívea, Oral-B, L’Occitane... me visto com GAP, Levi’s e um tênis Nike, apanho minha mochila Sansonite e vou tomar um café Nespresso e descer até a garagem onde se encontra o meu Honda Civic. Onde estão as marcas brasileiras?

Sem dúvida, meu amigo exagerou na descrição. Ele poderia despertar com a rádio Globo, escovar o dente com o creme dental Xavier, tomar banho com o sabonete Phebo e usar desodorante e colônia da Natura ou O Boticário, se vestir com Hering, e calçar um par de Havaianas, tomar um café Três Corações e bem,... o carro ficamos devendo, talvez mais ecologicamente correto seria ir de Caloi para o trabalho.

Brincadeiras a parte em se tratando de marcas globais de valor estamos mal na foto. Com todas as ressalvas que se possam fazer as metodologias adotadas pelos diversos rankings avaliadores de marcas, é expressivo que o Brasil não apareça em nenhum deles entre as 100 mais valiosas. Hoje dia 30 de setembro de 2013, um desses rankings mais famosos, o da Interbrand, divulgou sua lista sem nenhuma marca brasileira. O que mais chamou a atenção foi a perda da liderança da Coca-Cola depois de 13 anos no topo que agora é da Apple seguida pela Google.

Aliás, a Interbrand tem um ranking só para marcas brasileiras e se pode perceber sem uma análise muito profunda que as primeiras cinco marcas representam 71,8% do valor total do ranking. Somente Itaú, Bradesco e Banco do Brasil somam 51,8% do total.

Talvez, meu amigo tenha razão algo não vai bem com nossa capacidade de criar marcas fortes. Alguém fez notar que os brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira são donos de duas das marcas mais valiosas do mundo: a cervejaria Budweiser e a marca de condimentos, Heinz, mas o valor dessas marcas não foi gerado no nosso país.

Mas será que marcas fortes são realmente importantes? Elas fazem a diferença?

Sim fazem!

De certa forma a marca materializa o valor construído pela empresa. É a expressão desse valor que, por sua vez, é uma somatória de muitas partes: confiabilidade, capacidade de resposta, relevância, identidade, diferenciação, consistência, e um longo etc que personaliza cada marca no seu contexto. Não se pode analisá-las como se estivessem soltas voando por aí. Tudo é importante para construir, gerenciar e criar valor através da marca.

Algumas empresas brasileiras aprenderam a fazer isso com excelência, mas os exemplos ainda são raros, por exemplo, as nossas mais tradicionais marcas de café como café do Ponto, Seleto, União, Pilão, Moka, Palheta, Damasco, Caboclo, entre outras pertencem agora a americana Sara Lee. Somos o maior produtor do mundo de café e a marca de maior valor desse mercado é a americana Starbucks que reinventou a experiência de saborear café. Com o suco de laranja, o etanol e o açúcar a história se repete.

Será que vamos aprender a lição de casa? Eu penso que precisamos ouvir mais a voz do poeta: a lição sabemos de cor, só nos resta aprender.

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SERVIÇO E QUALIDADE

Outro dia me deparei com uma frase de Eisntein que dizia: “I fear the day that technology will surpass our human interaction. The wolrd will have a generation of idiots”.

Este assunto tem dado voltas na minha cabeça quando vejo cada vez mais pessoas debruçadas nos seus novos brinquedos eletrônicos mesmo quando estão em grupo numa mesa de refeição, fazendo compras no supermercado ou ao terminar a sessão do cinema.

Parece que nunca estivemos tão perto e, ao mesmo tempo, tão longe. Não sou tão radical como Einstein mas penso que seremos, no futuro, um bando de solitários interconectados.

A disseminação da informação pelas redes sociais criou uma forma de comunicação que, em vez de aproximar as pessoas, vai afastando, pois agora se pode saber sem ver nem comprovar, basta colocar no Facebook. Não se discute mais. Melhor dar uma opinião simplesmente “blogando”.

Ao estudar esquemas de sistemas de entrega de serviços, vejo que um dos temas mais interessantes é o de substituição, nos serviços, ou por self-service (ex. restaurantes) ou software de atendimento ao cliente (banklines). Acho que o uso de computadores para proporcionar serviço é uma decisão inteligente, pois garante a repetibilidade (qualidade?) a baixo custo. E também o computador pode fazer melhor as tarefas repetitivas que não criam valor para o trabalho humano. Com isso o computador libera o trabalho humano para atividades mais nobres e para atividades que requeiram julgamento e raciocínio ad hoc. Um computador não pode manter uma discussão com uma pessoa. Nem consigo imaginar alguém que goste de ser atendido por um computador quando necessita de um serviço especial.

Entretanto há dois perigos nessa substituição: um ligado ao back-office e outro ao front-office. O perigo ligado ao back-office tem origem na qualidade do sistema de serviços. Não será mais admissível entregar serviço de pouca qualidade, pois qualquer problema, por menor que seja, pode correr pelas redes sociais simplesmente por um clic de tempo. Já são inúmeros os casos em que se sabia pela rede os problemas logo que aconteceram. Com facilidade um clipe no You Tube pode atingir milhares (milhões) de pessoas antes que se perceba o que está ocorrendo e, menos ainda, antes de estarmos tomando ações de correção. É famoso o clipe sobre a guitarra que a United quebrou e não indenizou.

Primeira consequência: não há espaço para errar. Qualquer erro tem consequências além dos limites da empresa. Temos que fazer a organização entender que tudo tem de estar certo da primeira vez. Nunca é tão verdadeira a (antiga) máxima da qualidade que diz: a qualidade se faz da primeira vez. As empresas devem criar programas de formação e capacitação para fazer as pessoas entenderem as consequências, para a empresa e, portanto, para o futuro do negócio, de um trabalho mal feito no contexto atual. E também rever os seus processos internos visando estabelecer pontos de controle da qualidade e critérios mínimos de aceitação.

Porém ninguém, e nem as organizações, são perfeitas e nunca serão. Errar é humano! Haverá sempre uma ocasião em que o cliente deverá interagir com pessoa da nossa empresa. É o momento da verdade. E aí corremos o segundo perigo. Qual é a qualidade dessa relação? Nesse momento a qualidade da entrega do serviço não depende mais dos processos mas da interação de duas pessoas.

A pessoa que atende tem o perfil adequado para dar um serviço de qualidade? A pessoa que atende tem as atitudes e disposição essenciais para entregar um serviço de qualidade? Por isso afirmamos que serviços são pessoas. Na essência falamos de espírito de serviço.

Para não correr riscos nessa interação é necessário que as empresas ponham especial cuidado na seleção, treinamento, formação e desenvolvimento de competências especialmente dessas pessoas, entendendo que delas depende (e muito) a percepção da qualidade de uma empresa. Seja para atender a uma necessidade ou resolver o problema, no fundo o futuro da relação da empresa com cada cliente irá depender desses momentos da verdade. 

Em serviços há particularidades que tornam o tema mais importante. Dizemos que os serviços são “3i”: imediato, intangível e depende da interação. Ou seja, cada serviço é “o serviço” Não se repetirá jamais e dessa forma não é possível estabelecer procedimentos que atendam a todas as eventualidades.

Concluindo, se as novas tecnologias nos apresentam novas formas de atender aos nossos clientes com menor custo também no colocam na situação de termos que investir os ganhos iniciais na melhoria das atividades de back-office e no desenvolvimento do pessoal.

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ANTIGOS ALUNOS DEBATEM ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E PERSPECTIVAS PARA O VAREJO DE LIVROS

Com participação de Sérgio Herz e Matinas Suzuki, o debate moderado pelo Prof. Paulo Ferreira teve a experiência do consumidor como um dos principais tópicos. 

Os negócios realizados pela Livraria Cultura no primeiro semestre do ano atingiram os resultados esperados, apesar da forte oscilação das vendas observada no mês de junho em decorrência da onda de manifestações que se espalhou pelo Brasil. “O País vive um momento complexo e o segmento varejista está sendo bastante afetado”, afirmou Sergio Herz, CEO da Livraria Cultura. Segundo o executivo, o comportamento da economia brasileira nos próximos meses será decisivo para a concretização da expansão de 24% projetada para 2013.

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A MÁGICA DA COLABORAÇÃO NA VIDA DA EMPRESA

Paulo Ferreira
Professor do Departamento de Direção Geral

O dilema entre competência e colaboração na vida das empresas não é somente uma questão acadêmica, mas também um real divisor de águas quando se trata de eficiência – compreendida como a ação adequada à técnica de execução - e de eficácia – gerada pela ação que atinge os resultados esperados.

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A IMPORTÂNCIA DA MISSÃO E VISÃO

Fernando Bagnoli  

Professor do Departamento de Direção Geral

Recentemente, fiz uma travessia pelo altiplano boliviano até o deserto do Atacama, no Chile. O inicio se deu na cidade de La Paz. Um mês antes da minha viagem, soube da abertura de um novo restaurante na cidade, que havia sido aberto por ninguém menos que Claus Meyer, chef e coproprietário do restaurante dinamarquês Noma, que por três anos consecutivos ganhou o prêmio de melhor restaurante do mundo pelo prestigiado guia San Pellegrino.

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CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Por Marcos Citeli

Professor do ISE Business School

Diretor Acadêmico do EMBA-Brasil/IESE-ISE

Consultor de Empresas

Muita gente está acostumada a ouvir falar de conselho de administração para as empresas listadas em bolsa, já que existe um requisito legal que obriga as mesmas a constituir um, ou mesmo em empresas familiares, que veem no conselho uma maneira de ter uma opinião menos emocional sobre o negócio.

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Desenvolvimento de Lideranças Empresariais

Por Marcos Citeli

Professor do ISE Business School

Diretor Acadêmico do EMBA-Brasil/IESE-ISE

Consultor de Empresas

Sempre quando falo que passei a maior parte da minha vida escolar, com exceção talvez dos primeiros anos e de dois ou três professores que me chamaram a atenção na universidade, com a cabeça completamente longe do que os professores estavam falando, pois sempre me pareceu mais fácil aprender sozinho do que com uma metodologia expositiva, as pessoas se surpreendem ao saberem que sou professor de tempo integral em uma escola de negócios.

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